No mês passado comentamos um artigo do NY Times sobre a descoberta, pelo Google – após extensa análise estatística – da importância do relacionamento entre chefes e subordinados na satisfação, performance e retenção dos empregados, justamente um dos pontos centrais do livro The Three Signs of a Miserable Job (“Os Três Sinais de um Emprego Miserável”), de Patrick Lencioni, fundador do Table Group.
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Esse mês é a vez da McKinsey

No primeiro número de 2011 do McKinsey Quarterly duas matérias endereçam o impacto da dinâmica do time de liderança nos resultados das empresas.

Segundo Lencioni, para que uma empresa tenha sucesso ela precisa ser ‘smart and healthy’ – “inteligente e saudável”. Por “saudável” Lencioni refere-se à saúde das relações e dos comportamentos das pessoas na empresa – o que poderíamos chamar de “inteligência emocional coletiva”.

Essa saúde começa no time de liderança. Equipes de liderança disfuncionais produzem organizações “doentes”, de baixo desempenho; times de liderança “saudáveis” produzem organizações que, se forem também “inteligentes” – conhecerem seus processos, tiverem uma boa estratégia, etc. – têm desempenho superior.

No artigo “Three Steps to Building a Better Top Team”, no último McKinsey Quaterly, três consultores da empresa afirmam que “quando o time do topo não funciona, isso pode paralizar toda a empresa”. Empregando até mesmo a expressão popularizada por Lencioni no best seller The Five Dysfunctions of a Team (sem, contudo, darem crédito ao autor), o artigo afirma:

“Dysfunctional [senior-executive teams] can slow down, derail or even paralyze a whole company”
(“Times executivos seniors disfuncionais podem desacelerar, desencaminhar ou até mesmo paralizar toda uma empresa”).

Mais estatísticas; os mesmos resultados

Tal como o Google, a McKinsey também fez seu dever-de-casa analítico para chegar a essa conclusão.

Uma pesquisa com seiscentos executivos seniors, de 30 grandes multinacionais, concluiu que três fatores são cruciais para times de topo serem eficazes:

1. Trazer as pessoas certas e tirar as erradas (alguém se lembra da personagem Mikey, no Five Dysfunctions, retirada do time de liderança – e da empresa – pela nova CEO? O case que a McKinsey utiliza para ilustrar esse ponto é praticamente idêntico)

2. Garantir que o time de liderança foque no trabalho que somente ele pode fazer (Lencioni apresenta um exemplo-sugestão de estrutura de reuniões, no anexo do Five Dysfunctios, para garantir isso)

E, finalmente…

3. Endereçar a dinâmica e os processos do time

Aí está. Até mesmo a consultoria que mais defende a hegemonia da estratégia – da “smartness” – sobre a saúde da liderança reconhece que a dinâmica eficaz do time de liderança exige, em suas palavras, “unrelenting attention from CEOs”.

E para garantir essa dinâmica eficaz, o que a McKinsey recomenda?

Iniciativas avulsas

Como os autores não têm um framework conceitual, tal como o de Lencioni, sobre a dinâmica dos times de liderança, nesse ponto o artigo perde bastante substância. Os autores, contudo, procuraram compensar essa lacuna analisando três casos de “turn-around” de times de liderança – de uma grande mineradora, de uma seguradora latino-americana e de uma empresa de serviços financeiros americana.

Suas conclusões não chegam a formar um quadro geral de como melhorar times de liderança mas, dispersos, encontramos diversos temas centrais da abordagem de Lencioni:

“O CEO da seguradora [… descobriu] que os membros de seu time de liderança precisavam construir relacionamentos e confiança entre si, mesmo antes de chegarem a um acordo sobre uma nova estratégia corporativa”.

“Uma das (…) mudanças importantes deste time de liderança foi a necessidade de seus membros (…) ‘hold one another accountable for living up to this commitment‘ “.

“O CEO [da mineradora] soube, numa reunião do Conselho focada na dinâmica de seu time, que sua abordagem – de deixar discussões sem decisão, na esperança de chegar a um consenso e compromisso do time – não estava funcionando e que o time esperava que ele [conduzisse] a uma decisão.”

E não é só a McKinsey

Coincidentemente, este mesmo número do McKinsey Quartely apresenta um dos cases finalistas para o Prêmio M, de inovação em gestão.

A empresa candidata a “campeã de inovação na gestão” é nenhuma menos do que a Microsoft! Título do comentário do McKinsey Quarterly: “Aumentando a confiança na Microsoft”.

Aparentemente um executivo da empresa descobriu que o ambiente em sua área “não chegava nem perto de oferecer a liberdade e o suporte requeridos para que todos dedicassem toda sua criatividade, imaginação e energia ao trabalho”.

O executivo e sua equipe “tropeçaram em uma abundância de pesquisas sobre a importância da confiança em organizações inovadoras. Toda qualidade e comportamento que eles queriam cultivar (…) têm raizes na confiança”.

Bem vindas, McKinsey e Microsoft, à gestão de organizações do século 21!