Quem vai ao Disney World com olhos de gestor ou empresário volta abismado.

Como eles conseguem fazer uma organização tão grande funcionar e atender o cliente tão bem?!

O conjunto de seis parques, 23 hotéis, centro esportivo e centro comercial do Disney World, na Flórida, ocupa duas vezes a área de Manhattan e é o maior empregador do mundo em um único site: 60 mil funcionários (denominados Cast Members), atendem 17 milhões de visitantes por ano.

Apesar dessa enorme quantidade de funcionários, o Disney World tem hoje o menor turnover de funcionários entre os grandes players da indústria de hospitalidade. Além disso, tem também uma impressionante taxa de vendas repetidas: 70% dos visitantes retornam ao complexo da Flórida.

Durante 10 anos Lee Cockerell foi COO do Disney World, liderando esses 60 mil funcionários e sustentando esse nível de performance (na verdade ele foi responsável pelo atingimento de ambos os benchmarks). Em 2008 Lee publicou um livro – Creating Magic – 10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney – sobre o que aprendeu liderando a operação do Disney World.

Eis 30 trechos que mais me chamaram a atenção:

O que é liderar

• Virtualmente todos os problemas ou conflitos do mundo podem ser rastreados a uma falha de liderança.

• Liderança de negócios é muito parecida com criar filhos.

• Ser um líder significa fazer o que tem que ser feito, da forma como deve ser feito, quer você goste quer não (…). Significa fazer as coisas certas acontecerem, despertando o melhor nos outros.

• Grandes líderes sempre se focam nos outros, não em si mesmos. Eles contratam as pessoas certas, as treinam, confiam nelas, as respeitam, as ouvem e sempre estão lá quando elas precisam.

• Gaste tempo conhecendo, no plano pessoal, as pessoas que trabalham com você.

O imperativo da confiança

• Você não consegue resolver conflitos ou diferenças de opinião se seu relacionamento não estiver baseado em respeito mútuo e confiança.

• Os dias da cadeia de comando vertical acabaram. Líderes que continuam a gerenciar desta forma estão condenados ao fracasso, porque uma cadeia de comando vertical rígida retarda a comunicação e distorce a informação. (…) Desnecessário dizer que a flexibilidade [de comando] requer uma enorme quantidade de confiança (…).

O imperativo da clareza na comunicação

• Se você manipular sua mensagem, as pessoas perceberão claramente e a confiança delas em você será comprometida, talvez para sempre.

• A boa comunicação é a comunicação clara – use linguagem comum e diga exatamente o que você quer dizer. Se não fizer isso, (…) pagará o preço em ineficiência e perda de confiança.

• Grandes líderes sabem que não sabem tudo. Eles aprendem ao longo do caminho e têm confiança suficiente para ouvir pessoas de todos os níveis da organização. Como resultado, eles fazem escolhas melhores e cometem menos erros.

• Deixe claro que você quer ouvir a todos e que quer que todos falem aquilo que pensam.

Distanciamento inviabiliza a liderança

• Sua autoridade – ou o que você pensa ser sua autoridade – não é nada sem bons ‘skills’ de relacionamento.

• Muitos líderes mantêm distância de seus colaboradores, tanto física como emocionalmente. Acreditando que só gerenciarão bem se projetarem uma imagem de força inatingível, eles escondem sua humanidade, especialmente seus defeitos e fraquezas. Eu garanto: você vai ser muito mais respeitado se deixar as pessoas saberem quem você realmente é. (…) Isso se aplica especialmente a reconhecer seus erros e admitir aquilo que você não sabe.

• Como todo verdadeiro profissional [Al Weiss, CEO do Disney World] respeitava e interessava-se pelas pessoas em um nível pessoal.

• Meus colegas e eu sabíamos que gerentes e executivos que gostavam de ser “lobos solitários” não se sairíam bem na cultura orientada a times da Disney. Candidatos que pareciam querer estar totalmente no comando, o tempo todo, ou pareciam incapazes de compartilhar o poder simplesmente não eram contratados, independentemente de sua qualificação e experiência.

• Quanto mais autêntico você é, mais os seus subordinados e pares respeitarão você e mais confiança terão no seu julgamento. Acredite em mim: eles já sabem que você é humano, que comete erros e não há postura ou atitude que os convencerá do contrário. Eles o respeitarão mais se sentirem que você está sendo cândido e genuino. (…) Não projete uma falsa persona.

• Leve sua responsabilidade a sério, não você.

• “As pessoas não se lembrarão do que você disse, mas se lembrarão de como você as fez se sentirem.”

Liderando em equipe, também na crise

• Líderes precisam dar o tom certo, ficando frios, calmos e controlados quando estão sob pressão. Não importa o que esteja acontecendo, eles precisam focar-se inteiramente no melhor que podem fazer, com aquilo que têm, ao invés de culpar, reclamar ou desejar que as coisas fossem diferentes.

• No meio daquela terrível crise [de 11 de setembro/2001] todos [no Disney World] nos saímos muito bem, precisamente porque nós compartilhamos a liderança, como a situação requeria.

O líder investe tempo e esforço influenciando a cultura

• ‘The soft stuff is actually the hard stuff’. Gestores costumam dizer que não têm tempo para o ‘soft stuff’ porque estão ocupados com as coisas “importantes” – fazer dinheiro, elevar a produtividade, reduzir custos (…) e o resto das coisas mensuráveis necessárias para tocar um negócio – mas o fato é que se você não fizer bem o ‘soft stuff’, você nunca atingirá seus objetivos ‘hard’.

• Culturas [organizacionais] bem sucedidas são estabelecidas por desenho, não por sorte, e são claras, bem definidas e propositais.

• Não há risco de perda por se desenhar uma cultura de inclusão; o potencial é 100% de upside, para cada componente do seu negócio e, francamente, para nosso país e para todo o mundo.

Os desafios do recrutamento

• O seu pessoal é a sua marca. Não importa o quanto seus produtos e serviços sejam bons, você não atingirá a excelência se você não atrair pessoas excelentes, desenvolver pessoas excelentes e retiver pessoas excelentes. (…) Isso demanda tempo e esforço.

• Contrate pessoas mais inteligentes e mais talentosas do que você.

• Sejamos sinceros: estar na presença de um talento excepcional pode ser inspirador mas também pode despertar sentimentos de mágoa e inveja. Grandes líderes não deixam suas inseguranças pessoais obstruírem seu caminho para o sucesso. Ao invés de temerem a comparação com um subordinado excepcionalmente talentoso, eles orgulham-se de serem conhecidos como grandes descobridores de talentos.

• Nós priorizávamos a promoção interna (…). Quando contratávamos no mercado, fazíamos múltiplos checks de referência, (…) encomendávamos um perfil detalhado de estilo de liderança e investíamos bastante tempo com eles, para garantir que entendiam nossas espectativas.

• Visite o atual negócio do candidato e observe atentamente a operação. (…) O que você vir e ouvir reflete o que a pessoal vai trazer para a sua organização. (…) Eu e outros líderes checavamos pessoalmente (o atual trabalho) de candidatos a posições importantes. (…) Cada passagem de avião, conta de hotel e hora de viagem valeram o investimento.

• Ao recrutar potenciais executivos, eu pessoalmente gastava no mínimo quatro horas percorrendo com eles as Estratégias dos Grandes Líderes da Disney, linha por linha, observando suas reações a cada passo.

• Contrate o melhor profissional, não o melhor entre os candidatos. Não sucumba a um falso senso de urgência.