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Consultoria de estratégia e liderança

Inovando sem P&D

A menos que o modelo de negócio de sua empresa dependa de inovações relacionadas a pesquisas científicas – caso, dos setores farmacêutico e de tecnologia de petróleo – provavelmente uma área de P&D é um mau investimento. Delegar a responsabilidade por inovar a oferta para uma dúzia de pessoas, em geral localizadas em sites distantes, por exemplo, da área comercial, quase nunca produz resultados.

Ao invés disto...

Ao invés disto…

O setor de alimentos costumava ter áreas grandes de P&D mas, ao longo do tempo, verificou que a maior parte de suas inovações mais relevantes vêm de aquisições de empresas ou produtos/marcas de terceiros. Constatação semelhante aconteceu, até mesmo, no setor farmacêutico, onde as empresas chegam a ser chamadas de ‘laboratórios’. Os grandes players do setor ajustaram seus modelos de negócio, movendo uma parte do investimento, de suas pesquisas internas para participações, com opção de aquisição, em diversos pequenos start-ups, focados no desenvolvimento de uma única tecnologia inovadora.

Além de caras, as áreas de pesquisa são difíceis de gerir, produzem resultados muito incertos e raramente trabalham sobre insights originados do mercado ou dos participantes nos processos críticos da empresa.

Se seu negócio depende de inovações – e, hoje em dia, são raros os negócios que não precisam inovar periodicamente – como garantir um fluxo mínimo de mudanças em ofertas e processos, sem enterrar um monte de dinheiro, numa área com resultados imprevisíveis?

Novelty is out there

Para começar, se sua empresa tem escala suficiente, adote a prática das grandes multinacionais de alimentos e fármacos: monitore regularmente o mercado, procurando pequenos start-ups que possam se beneficiar de capital e estrutura (distribuição, finanças, etc.) de uma grande empresa, para prosperar, e cujo produto ou tecnologia pode ser um hit em seu negócio. Mesmo se sua empresa é pequena, sociedade ou acordos operacionais com outros pequenos empresários podem fortalecer a competitividade de todos e realmente incomodar os concorrentes de maior porte.

Contudo, esperar que a inovação venha de fora não é prudente, para quem depende dela para ser competitivo.

Aproximando o mundo real do ideal

Empresas formalizam áreas de P&D porque sabem que um ritmo sustentável de inovação requer duas coisas: ‘estatística’ e gestão.

Como iniciativas de inovação são forçosamente incertas, é preciso ter um número mínimo de projetos, para garantir um fluxo regular de sucessos. Quanto maior o índice de sucessos, menor o número necessário de iniciativas paralelas (e, portanto, gastos) de inovação. O segundo componente – gestão – busca promover esse alto índice de sucesso, nos projetos de mudança. Daí a idéia de formalizar uma área responsável pela inovação, com seus gestores, orçamento, etc.

O problema é que, ao fazer isso, segrega-se a responsabilidade pela inovação, dos grandes vetores de mudança: as áreas diretamente envolvidas na relação com clientes e nos processos e tecnologias críticas. No mundo ideal, deveriam ser as pessoas dessas áreas a desenvolver os projetos de inovação. Como aproximar a realidade da empresa, desse ideal?

Um portfolio de projetos de inovação

Empresas que se diferenciam pela inovação estão recorrendo, cada vez mais, à prática de incorporar um grupo de projetos de inovação ao portfolio de iniciativas do planejamento anual – aquelas frentes de trabalho, fora das atividades do dia-a-dia, cujos participantes e executivos responsáveis terão suas avaliações de desempenho e remunerações variáveis afetadas pela boa condução do projeto.

Desta forma, os donos e responsáveis pelos projetos de inovação passam a ser as áreas que mais se beneficiarão – e terão de implantar – as futuras mudanças.

Os benefícios desta prática são evidentes: maior conexão com as reais demandas do negócio; menos resistência à mudança, pelas áreas que deverão implementar a inovação; mais agilidade em cancelar ou redirecionar projetos que deixam de ser promissores; entre outros.

Mas também há desvantagens, como por exemplo: as pessoas só poderão se dedicar parcialmente aos projetos de inovação o que, em tese, poderia retardá-los; diferentes grupos, que não tenham liderança nem membros em comum, podem realizar tarefas redundantes (ex.: 3 pesquisas com consumidor, que poderiam ser consolidadas em uma única).

Suporte, não execução

As desvantagens da abordagem de um portfolio de projetos de inovação, conduzidos por equipes mistas de profissionais de diferentes áreas podem ser virtualmente eliminadas invertendo-se a lógica da “Área de P&D”:

...Você quer isto.

…Você quer isto.

Ao invés de uma área, para a qual a organização delega sua responsabilidade por inovar, empresas mais inovadoras criam áreas (bem mais enxutas) para apoiar a organização em seus projetos de inovação – um Project Management Office de inovação, com diversos papéis:

  • Aportar recursos que acelerem as atividades que não necessitam do conhecimento dos membros dos projetos (levantamento de dados; interface com departamentos de suporte, como jurídido e financeiro; modelagens; etc.). Alguns destes recursos podem ser contratados, em bases temporárias, de empresas externas, como consultorias, escritórios de advocacia, etc.
  • Eliminar atividades redundantes (ex.: uma única pesquisa de consumidor, para todos os projetos) e transferir conhecimentos, resultados e findings entre os diferentes times de projeto
  • Apoiar os líderes de projeto no planejamento e cumprimento de cronogramas, formação de forças-tarefa, etc.
  • Prover transparência à liderança da organização, sobre o andamento dos projetos e dificuldades que podem ameaçar seu sucesso

Mesmo que a atividade de inovação de sua empresa necessite de ativos típicos de P&D, tais como laboratórios ou plantas-piloto, pense em torná-los ativos a serem “alugados” pelos times de projeto, tal como se faz com salas de reunião ou áreas de armazenagem.

Juntamente com o PMO de Inovação, sua área de P&D pode ser downsided a uma área de suporte à inovação, conduzida por toda a organização.

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