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Consultoria de estratégia e liderança

As discussões mais importantes do Conselho

A grande maioria dos Conselhos de Administração agrega um grande valor às suas organizações: disciplina orçamentária e de cumprimento de metas de negócio. Quando a administração tem que se comprometer com metas e prestar contas delas, periodicamente, a um grupo de supervisores externos, a qualidade da gestão dá um salto.

Infelizmente, também a grande maioria dos conselhos só consegue agregar, praticamente, esse único valor. O que é uma pena, porque os profissionais que sentam nos conselhos têm potencial de agregar muito mais ao negócio.

Por que isso acontece?

Um xadrez em 3 dimensões

Todo conselho funciona em três níveis – o de suas práticas, seus comportamentos e suas agendas, conforme a figura ao lado.Niveis conselho

As práticas constituem os aspectos formais do funcionamento do conselho:

  • Procedimentos, mais formais em empresas de capital aberto, menos formais nas fechadas
  • Boas práticas, como avaliação anual do CEO e auto-avaliação do conselho, entre outras
  • Periodicidade das reuniões e suas agendas fixas, calendário de planejamento etc.
  • Informação e documentação de suporte (em geral distribuida antecipadamente)
  • Atividades off-Board, como visitas a operações, picos de dedicação (como ciclo de planejamento/orçamento) etc.

Os comportamentos são aspectos menos visíveis do funcionamento do conselho, tais como:

  • Expectativa quanto à disciplina de pontualidade, comparecimento, cumprimento do conteúdo e tempos da agenda, etc.
  • Zona de conforto do grupo, com conflitos e confrontações entre seus membros
  • Modo de comunicação com o management – grau de exposição ou distanciamento do management, aos debates e conflitos no âmbito do conselho; estilo de cobrança do CEO e do CFO, etc.

O terceiro e, em geral, mais ‘invisível’ nível de funcionamento do conselho é o das agendas:

  • Entendimento, de cada conselheiro, sobre o modelo de negócio da empresa – o ‘modelo mental’ que cada um tem, do negócio
  • Visão, também de cada conselheiro, de onde a empresa pode ambicionar chegar – tamanho, mercados de atuação, posicionamento e ambição competitiva, etc.
  • Influência da empresa em outros negócios, nos quais o conselheiro também é stakeholder; potenciais conflitos entre empresas representadas por diferentes conselheiros
  • Premissa, de cada conselheiro, sobre a permanência ou transiência da empresa – ela deve ser gerida para a perpetuação de sua independência ou para um evento de liquidez dos atuais acionistas? Evento de venda ou de abertura de capital? Em que horizonte?

Conforme se vê na figura, quanto mais se aprofundam os temas, para o nível das agendas, menos conforto os conselheiros têm, de promover discussões sobre os temas daquela esfera. Na prática, grande parte dos conselhos se limita a discutir o desempenho financeiro do último período, em geral comparando-o com o orçamento.

Discussões sobre ambições de longo prazo e estratégia do negócio limitam-se, em geral, a uma reunião anual e, mesmo nessa reunião, diversos temas ligados às agendas dos conselheiros e stakeholders ficam fora das discussões.

Como e porque jogar este xadrez

Evidentemente, os temas relacionados às agendas não costumam frequentar as discussões do conselho, porque são realmente sensíveis.

Alguns, como potenciais conflitos de interesse entre stakeholders, antes de poderem ser endereçados no conselho, precisam ser discutidos em forums menores, até que o tema seja assimilado como dado de realidade. Outros, como a visão e ambição de longo prazo para o negócio, podem ser melhor endereçados em sessões periódicas de trabalho.

Parte da maturidade e habilidade exigida dos conselheiros, é a de conviver produtivamente com alguns conflitos que podem ser inerentes e insolúveis e, ainda assim, compor um time de governança capaz de promover e acelerar o sucesso da organização.

De uma forma ou de outra, levar o conselho a debater os temas das agendas para o negócio leva o grupo a um nível de clareza e de alinhamento de visões muito mais elevado do que o da maioria dos conselhos. Se essa clareza for transmitida ao management, na forma de diretrizes e prioridades claras, o desempenho de toda a organização certamente se elevará.

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