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Consultoria de estratégia e liderança

Que custos alocar?

Você gasta horas e horas, todo mês, discutindo com seus executivos de linha sobre os custos indiretos que são rateados às unidades de negócio?

Uma má notícia: você sabe que está perdendo tempo com essas discussões; o que você não sabe é que, provavelmente, está defendendo o lado errado da discussão.

Pior do que o mal investimento de tempo nestas discussões, é o risco de tomar decisões desastrosas com base em critérios equivocados de apuração de “resultado por produto” ou por unidade de negócio.

Diferentes decisões requerem diferentes métricas

Em geral a alocação de receitas não é problemática ou questionável. É na alocação dos custos que decisões erradas podem começar.

Eis aqui três situações em que os custos a alocar a uma unidade ou linha de produto são bastante diferentes:

1. Saber de onde vem o lucro

A maior parte das empresas está acostumada a ver esta medida de resultado todo mês. Em geral – principalmente em operações locais de multinacionais – todos os custos da empresa são alocados às linhas de negócio. Mesmo custos totalmente indiretos, como a remuneração do CEO, são rateados às unidades de negócio.

No final, toda receita e todos os custos e despesas são atribuidos a alguma unidade e, portanto, todo o lucro é também atribuível às unidades.

Esta é uma maneira informativa de olhar o negocio e apóia decisões, em geral, de dois tipos:

Desempenho comparativo entre negocios

Se os critérios de rateio são razoáveis, pode-se ter uma idéia de que unidades estão desempenhando melhor ou pior.

Caveat! Cuidado: se a remuneração variável dos executivos for atrelada a uma apuração de resultado desta forma, você estará criando as condições para discussões eternas e infrutíferas sobre critérios (ao invés do desempenho em si). Serem afetados por variáveis sobre as quais não têm gestão, pode levar os executivos a descomprometerem-se com suas metas.

Ajuste no portfolio de negócios de grandes corporações

O indicador de resultado líquido por negócio funciona como base para discussão e decisão em áreas corporativas de grandes grupos empresariais.

Raramente, nestes casos, os rateio de custos corporativos afeta o sinal do resultado – negócios lucrativos continuam lucrativos e os deficitários não ficam lucrativos sem os rateios de custos corporativos. É possível, portanto, concluir que determinado negócio está desfocando os esforços da organização, sem uma contrapartida razoável de lucro, levando por exemplo a uma decisão de venda ou spin-off daquele negócio.

2. Decidir descontinuar unidades ou produtos, para melhorar resultados insatisfatórios

Este é o caso mais frequente de erro. É muito comum descobrir que unidades que dão “prejuízo” na verdade contribuem para a geração de lucro, porque nos resultados apurados para elas há custos que não vão desaparecer com o fim da unidade. Um exemplo óbvio: rateio do salário do CEO.

Em períodos de dificuldade é comum que, retiradas as alocações de custos indiretos, várias unidades ou produtos supostamente deficitários revelem-se lucrativos.

Mesmo assim muitas organizações vão em frente e descontinuam a unidade de negócio, descobrindo depois que o resultado da empresa piorou, ao invés de melhorar. Em geral o diagnóstico, meses depois, é de que “os custos indiretos subiram”. Pior ainda: unidades que antes davam resultado, agora entram no vermelho, porque recebem mais alocação de custos indiretos (já que os mesmos custos indiretos precisam agora ser rateados entre menos unidades de negócio).

O mais irônico é que, muitas vezes, uma decisão como esta é tomada num período de crise, com a intenção de reverter o resultado ruim do negócio. Contudo, fechar unidades de negócio envolve custos adicionais, reais (como demissões), que irão piorar ainda mais o resultado.

Só faz sentido descontinuar uma unidade “deficitária”, que contribui para o resultado antes de receber rateios de custos indiretos, se há clareza de que, encerrado aquele negócio, haverá redução na estrutura e nos custos indiretos maior do que a margem de contribuição da unidade que está sendo eliminada. Esta, contudo não é a situação mais comum.

3. Saber quanto vale o negócio para um comprador

Por último, há a situação de cálculo do valor de uma unidade de negócio, para uma possível venda.

Ao projetar a geração de caixa do negócio, se sabemos que a unidade será integrada a uma empresa que já tem sua estrutura indireta, é mais uma vez ocasião de computar apenas os custos diretos do negócio. Caso contrário, estaremos “deixando dinheiro na mesa” para o comprador.

Em síntese

É muito mais comum, tanto no dia-a-dia de gestão, como em situações excepcionais, termos que olhar para o resultado de linhas de negócio sem alocações e rateios de custos indiretos do que com estes rateios. Argumentos de que “alguém tem que pagar por estes custos” não têm fundamento conceitual nem prático. Pelo contrário, esconder estes custos, rateando-os para dentro das unidades de negócio, é uma forma evitar que eles sejam regularmente avaliados e corrigidos.

Simplifique a elaboração e o entendimento de seus relatórios de resultado, eliminando rateios sem sentido e prejudiciais à correta tomada de decisão.

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