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5 erros dos fundos, que estão destruindo o retorno das investidas

LJ98_001_0009_16BWQuando comparado com S.A.’s e empresas familiares, o modelo de gestão que fundos de private equity empregam em suas investidas é, hoje – conforme demonstrado pelo World Economic Forum – o mais bem sucedido. No Brasil, contudo, onde a gestão de private equity é ainda jovem (ressurgiu em 2001, depois de vinte anos de virtual inexistência), algumas best-practices têm sido descuidadas, a um preço muito elevado para o desempenho e a perspectiva de valorização das investidas.

Eis os seis “pecados” que temos encontrado com maior frequência, no mercado:

1. Confundir projeção de resultados com Business Plan

Muitos BPs do mercado são pouco mais do que planilhas de projeção de resultados. O management precisa de muito mais do que isso para conduzir o negócio em direção ao desempenho desejado.

Como dizia Roberto Civita, “resultados têm este nome exatamente porque resultam de ações; o que se deve discutir e combinar são as ações, não os resultados”.

CONSEQUÊNCIAS: a equipe do C-level consome muito tempo (em alguns casos mais de um ano) para descobrir como entregar o BP e discutindo seus findings, de maneira improvisada, em reuniões de Conselho que não são adequadamente estruturadas para este tipo de discussão.

SOLUÇÃO: o Conselho e o management precisam investir em um esforço concentrado (algo entre 45 e 60 dias) para construir de um “BP-to-Action Plan”, que documente a “Agenda do Conselheiro” (ferramenta crítica para acompanhamento e discussões com o management, no Conbselho), a “Agenda do CEO” (ferramenta crítica para acompanhamento e discussões com seu time do C-level) e a “Agenda do Diretor” (ferramenta crítica para clareza, acompanhamento e discussões com o time gerencial).

2. Conviver com “acionista sombra-do-CEO”

Ou o acionista/empreendedor da adquirida é o CEO ou não é. Não há decisão certa ou errada quanto a isso – cada caso é um caso. Mas combinar a entrada de um novo CEO e, ao mesmo tempo, permitir que o acionista continue a ir todo dia à empresa, interagindo com a organização e demandando a atenção do CEO, é tóxico para o negócio.

Este é um erro de forma e também de julgamento: a decisão de tirar o empreendedor da cadeira de CEO provavelmente decorre de seu perfil/personalidade, em geral impulsivo e gerador de entropia. Não adianta nada colocar um gestor profissional na cadeira de CEO, mantendo a fonte de entropia ativa na organização.

CONSEQUÊNCIAS: a eficácia da organização – isto é, sua capacidade de realizar, no prazo, aquilo que se propõe fazer – é prejudicada; decisões são mudadas a todo momento e o jogo político entre diretores prolifera.

SOLUÇÃO: o acionista precisa ser convencido – e treinado – a governar e não gerir. Seguro de que tem controles para monitorar e alavancas para mover a organização (ainda que não na velocidade caótica que gostaria) o acionista sente-se mais seguro no papel de governança e não de gestão.

3. Empossar um CEO inexperiente

Empresas como Ambev e os próprios bancos de investimento e gestores de fundos abraçaram as vantagens de líderes jovens – que não são poucas: nível elevado de energia, dedicação e ambição; tough-mindedness; menor propensão a jogos políticos e de sobrevivência; entre outras.

Contudo, transplantar estes jovens para o topo de negócios de muito grande porte e complexidade elevada é temerário. Em negócios grandes e complexos, nada substitui o conhecimento adquirido através de experiência e a maturidade pessoal necessária para liderar, com ordem e disciplina, um grande grupo de diretores.

CONSEQUÊNCIAS: CEOs que não se preocupam ou sabem impor ordem e eficácia às suas organizações; diretorias de concessionárias, que não se preocupam em gerir suas relações institucionais; CEOs-marionetes do empreendedor… As consequências deste “pecado” são sempre graves.

SOLUÇÃO: do your job – contrate um CEO experiente na função.

4. Transformar o Conselho em órgão de gestão

Uma variante, talvez ainda pior, do GP-transformado-em-executivo é o Conselho-transformado-em-Diretoria – um caminho danoso para o negócio, para o qual mais e mais conselhos estão se deixando levar. A fronteira entre governança e gestão tem se turvado em várias portfolio companies.

É claro que um Conselho distante do negócio, pouco atuante ou refém do CEO não agrega nenhum valor à investida, mas há uma grande diferença entre governar e participar de decisões e esforçoes de problem-solving que cabem aos executivos.

CONSEQUÊNCIA: o Conselho passa a agregar entropia à organização, ao invés de zelar por sua eficácia.

SOLUÇÃO: defina mais claramente papéis e responsabilidades do Conselho e do management (e ‘stick to them’!). Se você percebe que o management precisa de ajuda, mande-o contratar uma consultoria; se você não tem segurança quanto à capacidade da direção, face ao desafio que tem que enfrentar, seu papel é promover as trocas necessárias de executivos.

5. Permitir desordem na organização

Vivemos em um período extremamente tolerante à entropia nas organizações. Urgências diárias ganham prioridade sobre os compromissos combinados; todos parecem estar sempre apagando um incêndio.

Vamos pensar por um momento: será realmente  possível que imprevistos e emergências se sucedam com a frequência que vemos, em praticamente todas as áreas de certas portfolio companies? Que ambiente de negócios tão peculiar e hostil será este, em que essas empresas atuam? Ou será que as crises são, na verdade, criadas internamente, pela própria incapacidade da organização trabalhar com maturidade, ordem e disciplina?

Será que por trás deste ambiente “nervosa” e agitado – que se confunde facilmente com “ocupado” – não há uma cultura de tolerância generalizada por atrasos, descumprimentos de combinados e mudanças improvisadas de rumo?

CONSEQUÊNCIA: organizações – mesmo inteligentes e ambiciosas – não conseguem progredir, por falta de eficácia: não completam seus projetos; atingem alguns resultados mas ficam longe de atingir outros; criam pouco valor.

SOLUÇÃO: um dos papeis mais importantes do Conselho é cobrar e monitorar que o CEO e o C-level liderem com ordem e disciplina. Se eles não são capazes disto, cabe ao conselho trocar o CEO por um executivo que seja ou criar a figura do COO, para isolar o CEO imaturo ou entrópico da organização.

 

Catástrofes médicas ou aéreas em geral não decorrem de um único erro, mesmo que seja grave. São dois ou três erros, mesmo não muito graves que, cometidos simultaneamente, resultam em desastres. Da mesma forma, se uma de suas portfolio companies está convivendo com dois ou três dos problemas acima, não acredite que ela atinja o desempenho o planejado. Comece um turnaround eliminando estas distorções e talvez nem seja necessário um turnaround, afinal.

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