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Consultoria de estratégia e liderança

Desenhando a estratégia: quem envolver?

Você já deve ter sentido: a estratégia da sua empresa está se tornando uma propriedade coletiva. Em tese, a responsabilidade pela estratégia do negócio pertence ao Conselho Administrativo, mas é claro que ninguém melhor do que o CEO e sua equipe para formularem e proporem uma estratégia para discussão e aprovação pelo Conselho.

Por outro lado, o número de envolvidos no processo de discussão da estratégia só tem aumentado, nos últimos anos. O número médio de subordinados do CEO, nas grandes empresas brasileiras, já se encontra em torno de 15 executivos. Como envolver todas essas pessoas – e suas visões, experiências e opiniões sobre o negócio – no processo de criação ou revisão da estratégia?

Antes de tentar responder esta pergunta, um alerta: eu não estou me referindo ao processo anual de “planejamento de longo prazo”, que em geral antecede o planejamento orçamentário do ano seguinte. Aqui estamos falando daquelas ocasiões – que não acontecem todo ano – em que é necessário rever os rumos do negócio, seus pilares competitivos e, é claro, os objetivos de longo prazo. Em suma: formular uma nova estratégia para o negócio.

Duas abordagens

Normalmente as empresas optam por uma de duas abordagens:

1. Conduzir internamente um exercício de planejamento, envolvendo o maior número possível de executivos e áreas, ou

2. Delegar essa tarefa para uma área de planejamento – ou para uma consultoria externa, como nós – para formular e recomendar uma nova estratégia ao management e ao Conselho/acionista.

A primeira opção, além de exigir um grande investimento de tempo – em geral escasso – da liderança, expõe o management ao risco de um ‘clash’ de opiniões com o Conselho e os acionistas.

A segunda opção demanda bem menos tempo dos executivos e é mais segura: o executivo responsável pelo planejamento, ou o consultor, é quem explica e defende a estratégia recomendada, primeiro para o management depois, com o aval do CEO, para o Conselho e acionistas. Em compensação, o produto final dessa segunda abordagem, por melhor que tenha sido o trabalho do consultor ou da equipe interna de planejamento, apresenta algumas sérias limitações:

  • Consistência: a participação nas análises e discussões gera um entendimento detalhado das mudanças requeridas pela estratégia. Na melhor das hipóteses os planejadores ou consultores conseguem transmitir 80% desse detalhe aos executivos  que implementarão a estratégia. Na comunicação aos gerentes, mais 20-30% do conteúdo se perde. Em pouco tempo as iniciativas começam a se desalinhar e sofrer adaptações incompatíveis com o objetivo das mudanças.
  • Comprometimento: por mais que os executivos discutam as razões e implicações das recomendações, eles nunca terão o mesmo grau de comprometimento que teriam, caso tivessem participado da formulação estratégica.
  • Flexibilidade: quando se contrata consultores ou mesmo – dada a crescente rotatividade de executivos – quando se usa uma equipe interna, perde-se a memória necessária para pensar eventuais necessidades de ajustes na estratégia. Formular uma estratégia é como montar um carro: um motorista capacitado pode dirigir, mesmo sem saber como o carro foi montado mas, quando é necessário um reparo, é preciso chamar um mecânico. Quando o ambiente de negócios muda (o que tem ocorrido cada vez mais frequentemente) é difícil ter clareza das implicações das mudanças para a estratégia do negócio.

O caminho do meio

Felizmente, as opções de como formular sua estratégia não se limitam aos dois extremos descritos acima – há um contínuo de graus de envolvimento da liderança e do Conselho a ser explorado, entre um modelo e outro (ver figura abaixo).

Modelos alternativos de formulação estratégica

Quando somos chamados para discutir um projeto de estratégia procuramos definir com o cliente qual o ponto ideal de envolvimento da liderança. Em geral, a resposta está em um ponto no meio da escala, raramente nas pontas.

Mãos à obra

O trabalho que se segue costuma seguir um processo com cinco ou seis etapas (ver figura abaixo), cujo produto são as agendas de acompanhamento estratégico do Conselheiro, do CEO e do Diretor.

Atividades para formulação de estratégia com ownership da organização e liderança

O especialista interno ou o consultor realizam a maior parte do trabalho analítico de diagnóstico (etapa 1, na figura), respondendo perguntas como:

  • Qual é a situação atual do negócio? Qual o futuro da empresa, se nada mudar?
  • O que, no ambiente do negócio ou na sociedade, exige (ou permite) a criação de uma nova estratégia? O que se tornou obsoleto na atual estratégia da empresa?
  • Como outras organizações estão reagindo às mudanças no ambiente do negócio?

Estas análises são discutidas e validadas com o management e, a partir delas, Acionista e Conselho definem diretrizes para a nova estratégia: crescimento e retorno mínimos esperados, posições competitivas a serem conquistadas ou defendidas, etc. Com essas diretrizes, o especialista/consultor pode conduzir uma dinâmica com o CEO e sua equipe – adequada à situação e ao desafio estratégico enfrentado – da qual resultará uma nova formulação estratégica. Algumas técnicas/dinâmicas particularmente poderosas incluem: scenario planning, vision engineering, wargame e goal-setting. Cada uma dessas técnicas aplica-se melhor a algumas situações/desafios estratégicos e menos a outras; cabe ao especialista/consultor decidir a mais adequada à situação de sua empresa/cliente. Finalmente, o resultado do trabalho da Direção é usado como insumo para que a equipe gerencial elabore um plano de ações que garanta a implementação da nova estratégia e o “pacote” completo – Estratégia e Plano de Ação – é apresentado, discutido e aprovado no Conselho.

Tire o melhor do consultor ou de sua área de planejamento

Quando seu negócio necessitar de uma nova estratégia, tire o melhor proveito da consultoria que você contratar ou de sua equipe de planejamento: não terceirize para eles o trabalho de reflexão que conduzirá à nova estratégia. Invista o seu tempo e o de sua equipe – com economia e produtividade – numa forma de trabalho que resulte em respostas e visões que você possa chamar de “nossas”, não de “a estratégia da consultoria X”.

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