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Consultoria de estratégia e liderança

As 5 coisas que o PMO não é

Primeiro submarino nuclear norteamericano em 1959

Estamos no início do ano.

A esta altura, as empresas já fizeram seus orçamentos, conseguiram a aprovação dos acionistas e estão detalhando como vão executar tudo o que planejaram para o ano.

Um tema recorrente, nesta época do ano, é a instalação de um PMO.

Há várias definições e conceitos sobre o que é e para que serve um PMO (Program Management Office ou Project Management Office). Idealmente, Program Management se refere à gestão de grande número de iniciativas (ou projetos) simultâneas – um “programa” pode ser o start up de uma empresa ou uma grande reestruturação. O Program/Project Management Office se refere a uma área responsável por esta gestão do programa ou dos projetos.

Nesse post, quero escrever sobre o que o PMO NÃO é:

Co-gerente

  • Um co-gerente de projetos, que gerenciará atividades dos projetos. Os gerentes ou líderes dos projetos são executivos da organização responsáveis pela execução de cada frente de trabalho, em um prazo definido. O gerente – não o PMO – pode microgerenciar, acompanhar as tarefas, fazer os projetos acontecerem. O PMO acompanha o andamento dos projetos, alinhando-os, e aponta desvios. O PMO pode até ajudar a eliminar barreiras ou gerenciar conflitos de recursos entre diferentes projetos, mas a liderança e execução dos projetos não é dele. Cada projeto só tem um responsável. Várias pessoas da organização podem estar envolvidas ou ser consultadas para o projeto – incluindo o PMO – mas o responsável é um só: o líder do projeto. O CEO de uma empresa de vários bilhões de dólares costuma me dizer que enquanto ele não consegue identificar um responsável e uma meta, qualquer iniciativa simplesmente não existe…

Gestor do negócio

  • Um substituto para gestão executiva do negócio. A empresa precisa vender milhares de unidades de produtos ou trazer milhões em receita ou margem. Isso é definido no orçamento anual, detalhado nas metas mensais e acompanhado diária, semanal ou mensalmente nas reuniões executivas. Empresas têm modelos distintos de acompanhamento de desempenho. Nada disso é PMO. Isto é gestão. E PMO não substitui (nem ajuda) a gestão executiva do negócio.

Analista de planejamento

  • Uma área de análise e planejamento para o(s) negócio(s). PMO é uma área ou pessoa de staff, normalmente ligado ao CEO. Muitas vezes o papel de PMO é confundido – ou tenta-se acumular – com o de planejamento de negócio, planejamento estratégico ou o de analista econômico-financeiro da empresa. De novo: nada disso é função do PMO. Mesmo que o PMO esteja inserido na área de planejamento, esta função não é do PMO. Pode ser da área de planejamento, da área de controladoria gerencial, administração de vendas, ou de qualquer outra área de staff, mas não é do PMO. Se sua empresa não necessita de um PMO em tempo integral, provavelmente seu volume de iniciativas não justifica um PMO. Acompanhe/controle você mesmo, CEO, o andamento dos projetos.

Central de “serviços gerais”

  • Um centro de serviços gerais para suporte às necessidades dos projetos. Se um líder de projeto precisa viajar para realizar uma tarefa, contratar uma pesquisa de mercado, comprar um computador ou um software de gestão de projetos, não é o PMO quem tem que gerir verbas ou providenciar a compra. Esse papel é do próprio gerente do projeto. Ele busca a verba, interage com a área de compras, etc. O PMO não é uma central de serviços gerais para os projetos.

Mais um elo na hierarquia

  • Uma área de burocracia adicional para a empresa. “Vamos pedir aprovação do PMO para realizar tal iniciativa, comprar tal equipamento, aumentar preço, eliminar tal produto”. Não! O PMO não foi pensado para isso. O PMO não é uma camada adicional na hierarquia de decisões/aprovações da empresa. O PMO não foi criado para aumentar ou mudar a burocracia da empresa.

O que um submarino tem a ver com este post?

Várias técnicas de gerenciamento e de estratégia tiveram sua origem no ambiente militar. Faz sentido – guerras estão entre os eventos mais complexos e mais demandantes de recursos a que uma sociedade pode se dedicar. Historicamente, sociedades que não conduzem bem suas guerras tendem a desaparecer.

Na década de 1950, a consultoria de gestão Booz-Allen & Hamilton desenvolveu, para a Marinha americana, a técnica PERT (Project Evaluation and Review Technique) que, junto com o método CPM (Critical Path Method), foi essencial para a execução do Projeto Polaris – a construção do primeiro submarino nuclear americano. O US NAVY SPO – Special Projects Office da Marinha Americana – foi criado para gerenciar o Projeto Polaris e pode ser creditado como o primeiro PMO. Técnicas como PERT/CPM são essenciais para que o PMO acompanhe e coordene programas complexos, em que muitas frentes e projetos dependem uns dos outros e compartilham recursos da organização.

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