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Consultoria de estratégia e liderança

Seu trabalho não é pensar no cliente

Uma pessoa próxima tem mais de R$ 1 milhão aplicado no “Banco Flintstone”. Mesmo assim, comprando agora uma casa de cerca de R$ 2 milhões, resolveu pedir um financiamento imobiliário de 50% do valor.

Detalhe: meu amigo toparia dar aplicação como garantia do empréstimo, além da própria casa (se ocorresse a alguém do Banco Flintstone pedir).

Em resumo: o Banco Flintstone poderia ter dois produtos de R$ 1 milhão com este cliente: uma aplicação e um empréstimo super-garantido.

Mas não vai

Ao vasculhar o passado de crédito do cliente, o banco descobriu uma pendência junto ao Banco de Manure (adquirido pelo Flintstone há alguns anos) que o banco não sabe dizer exatamente o que é. Talvez alguma tarifa que apareceu depois da conta ser encerrada e acabou não sendo paga lá pelos idos de… 2001!

Ou algo assim, porque o Flintstone até agora não tem certeza da data da suposta dívida.

Como nem sabe a que se refere essa dívida (que não aparece em nenhum outro serviço de crédito), o cliente não tem porque nem como saldá-la.

Inação

O gerente e os funcionários do banco, enquanto isso, são incapazes de realizar qualquer ação: write-off da dívida, propor algo como “renegociar” a dívida por R$1,00. Enfim, qualquer coisa que evite a perda da transação de crédito imobiliário e a provável perda da aplicação.

Vejam que estamos falando do banco de varejo, não do private, onde R$ 1 milhão de aplicação não é lá tanta coisa. No varejo os gerentes do Flisntone têm que suar para conseguir um cliente rentável assim.

Perplexos e sem autonomia, estão vendo o cliente fazer negócio com outra instituição e, em breve, deixar o banco.

Enquanto isso, há alguns anos atrás…

Eu me lembro de uma reunião com a cúpula do Banco Flintstone, a respeito de mudanças que estávamos propondo na seguradora do grupo.

Uma das coisas que mais me impressionaram naquela reunião foi a preocupação quase obsessiva dos diretores e VPs presentes com a experiência e a qualidade do atendimento ao correntista. Cada pequena mudança era analisada (mentalmente, ali na hora, sem nenhum dado ou pesquisa) e discutida por esse time de primeiríssimo escalão, sob a ótica do cliente. “Será que o correntista não vai se incomodar?”

Aos poucos uma sensação de irrealidade começou a tomar conta de mim e do gerente do projeto – ambos com inúmeras histórias de horror para contar, sobre a qualidade do atendimento do Flintstone ao correntista.

“Será que nós estamos no banco certo? Falando com as pessoas certas? Essa é mesmo a diretoria do Flintstone? Eles estão de gozação com a gente?”, pensávamos. “Porque não é possível! Essa não pode ser a liderança do mesmo banco que trata tão mal os seus clientes na agência”.

Mas era.

E, tantos anos depois, o atendimento do banco continua péssimo.

Qual é o problema

O problema é que a cúpula do Flintstone acha que, por serem todos muito inteligentes, de ótima formação e experientes, estão melhor preparados para pensar no cliente e decidir sobre regras de negócio do que a estrutura da linha de frente – todos profissionais de inteligência mediana, formados em escolas medianas e não tão intelectualizados.

E isso, além de arrogante, é um erro colossal.

O seu papel, no C-level, não é – repito – não é pensar no cliente.

O seu papel é criar a organização, os processos e as regras de negócio que permitam às equipes da linha de frente pensarem inteligentemente e com afinco no cliente. E embutirem o resultado de sua experiência na linha de frente, para dentro dos processos e regras de negócio, melhorando-os continuamente.

Não importa a qualidade da sua formação e a pureza das suas intenções – você não tem o conhecimento vasto e minucioso sobre o que realmente é o atendimento ao seu cliente, que o pessoal da linha de frente tem.

Quem tem que pensar no cliente são eles. Transferir a responsabilidade de melhorar os processos, políticas e regras de negócio para a cúpula, alijando a equipe da linha de frente é um desserviço ao cliente.

E, sim, o pessoal de atendimento não é tão bom quanto você, nessa coisa de analisar e repensar processos – eles precisam da sua ajuda. É neles que você tem que pensar: nos processos, sistemas, estruturas e práticas que os farão pensar cada vez mais e melhor no cliente.

Para o Banco Flintstone reter a conta do meu amigo é tarde demais. E para a sua organização? Que clientes de ouro ela está perdendo, neste minuto, porque você e seus pares estão pensando no cliente, ao invés de na equipe?

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  • Ricardo Leite

    Mauro,

    eu mesmo – que ainda não lido com o C-level – percebo que os profissionais ligados diretamente à operação (até o nível de supervisão) tem um conhecimento rico sobre os clientes, mas estes continuam a ser mal atendidos.

    Aí me perguntava: “Porque esse conhecimento tácito não se reflete em novas políticas e processos?”. Creio que seu artigo faça parte da resposta.

  • Mauro Mello

    Pois é, Ricardo. A idéia de uma “learning organization” – uma organização que se preocupa e tem processos para aprender – parece meio abstrato, mas para o cliente não há nada mais concreto do que uma organização burra, que não é capaz de aprender.

    Pensar em como fazer a organização aprender é uma responsabilidade MUITO mais importante do C-level do que tentar adivinhar “o que o cliente vai achar disso”.