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Consultoria de estratégia e liderança

Membro da família no negócio: esqueça tudo o que ouviu

Muitos executivos, podendo escolher entre uma posição numa empresa familiar ou numa empresa aberta ou multinacional, preferem as empresas não-familiares.

Duas razões costumam ser apontadas para isso: a crença difundida, de que a maioria das empresas familiares não é bem gerida, e a percepção de que um membro da família sempre terá a preferência para uma posição de tôpo, ou mesmo para substituir um executivo de mercado.

Essa crença e essa percepção têm uma mesma raiz: membros da família, no negócio, sugerem uma violação do princípio da meritocracia, tão caro ao coração do executivo e ‘time-tested‘ pelo mundo corporativo.

Ninguém gosta da idéia de trabalhar numa organização que desrespeita a meritocracia.

A solução em voga

Para mitigar este problema, a recomendação padrão das escolas e consultorias é mais ou menos a seguinte: os vários ramos da família assinam um acordo comprometendo-se a somente admitir no negócio membros que se educaram adequadamente – em geral isto quer dizer um MBA.

Esses membros da família também precisam se provar, progredindo numa carreira na empresa antes de ocuparem uma posição de tôpo.

Acredita-se, assim, que a meritocracia esteja restabelecida como o critério para a chegada à liderança.

Mas e quando o negócio é uma grande empresa, repleta de executivos, muitos deles também com um MBA ou passagem por consultorias internacionais em sua bagagem?

Quando um membro da família, mesmo muito competente, é promovido em lugar de um de seus pares, é muito difícil afirmar que a meritocracia está sendo respeitada. Nessas organizações vive-se um clima de constrangimento, em que todos fingem que o líder “chegou lá por mérito” mas ninguém, nem mesmo o líder, de fato acredita nisso.

Entretanto há um problema ainda pior do que este, na forma como hoje se admitem membros da família no negócio.

O líder sem tesão

O pior problema do atual pensamento sobre eligibilidade de membros, para liderar o negócio da família, é que muitas vezes o escolhido não tem a stamina necessária para impulsioná-lo no papel estenuante de líder.

Ele pode ter o senso de dever e a vontade de exercer bem o seu papel, mas se sua libido não estiver mobilizada pelo desafio, este líder não terá sucesso. Sem a força da libido, da ligação emocional – visceral – ao negócio e à busca sucesso não há MBA que funcione. Como disse Fernando Henrique Cardoso, “sem tesão não há solução”.

A vida (corporativa) como ela é

Ao contrário do que se pensa, o que a meritocracia das grandes organizações seleciona não são os mais preparados, mas os mais emocionalmente investidos no desejo de liderar – competência é apenas um qualificador.

O mesmo acontece com os empreendedores: os mais bem sucedidos não são os mais preparados (caso contrário, todo professor de MBA seria um grande empresário) mas os que tiveram mais energia emocional para investir no negócio – trabalhando mais horas, mobilizando mais criatividade nas crises, sacrificando mais a saúde e a família em nome de um insaciável impulso de afirmação do valor pessoal.

As famílias empresárias precisam escolher seus líderes pelo grau de comprometimento emocional com o negócio, não por uma suposta superioridade de competência.

Mais uma vez: um preparo razoavel e um mínimo de competência são necessários, mas não são suficientes; muito preparo não aumenta as chances de sucesso. Muito tesão sim.

Encarando a realidade

As famílias-empresárias precisam de um “contrato invisível” diferente, que reflita a realidade e capitalize as forças da empresa familiar.

Se as empresas familiares de fato não são meritocracias, em compensação elas têm duas vantagens comparativas em relação, por exemplo, a empresas de capital pulverizado:

  • Um viés de longo prazo, não de curto prazo. Ao contrário das empresas abertas, famílias-empresárias e seus dirigentes priorizam a sobrevivência e o crescimento a longo prazo, em detrimento dos resultados de curto prazo.
  • Menor custo de capital. Famílias empresárias demandam de seus negócios um retorno mais baixo do que o exigido pelos mercados de capital. Isso permite que a empresa desenvolva projetos e mercados que as companhias abertas não têm como explorar.

Essas são características que os executivos apreciam muito: poder pensar mais estrategicamente e desenvolver projetos mais ousados. É tudo o que um executivo quer.

O “contrato invisível” entre a família-empresária e seu management deve prever que a família aporta essas duas vantagens comparativas, além de seus membros mais emocionalmente investidos em terem sucesso. O management, por sua vez, aceita que seu líder poderá não ser tão competente – ou mesmo tão emocionalmente investido no negócio quanto alguns executivos – em compensação, estarão trabalhando pela construção de um negócio mais sustentável, inovador e ambicioso em relação ao futuro.

Que líder é esse

O familiar escolhido para exercer o papel de liderança, sob um “contrato” como este, não pode ser autocrata como o típico empreendedor ou presidente de empresa de capital pulverizado. Paradoxalmente, para que este “contrato” entre os acionistas e o management funcione, o líder familiar precisa atuar ainda menos como “dono” do que, por exemplo, o CEO de uma multinacional.

Como ele deve liderar, então?

Ele deve liderar em time. A liderança em time, ou em equipe, é a resposta do século 21 ao desafio de liderar organizações em que cada área é complexa o suficiente para ter um líder tão qualificado quanto o presidente.

Liderar em time é ainda mais desafiador, para o líder, do que a liderança autocrática e também exige do management comportamentos e posturas muito diferentes de outros tipos de liderança – é a disciplina mais importante que os MBAs não ensinam.

Para saber como liderar em equipe, comece assistindo este vídeo → Porque e Como Liderar em Time

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