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Kaiser Industries — excesso de paixão ou falta de sucessão?

É possível ter excesso de paixão em negócios? Sabemos que na vida pessoal, sim. Mas no campo profissional, parece que paixão nunca é demais.

Quando observamos alguém apaixonado por uma ideia, parece que aquela pessoa tem uma fonte de energia inesgotável. “Como fulano aguenta?”, perguntamos.

É esta energia produtiva que as organizações buscam injetar nos seus funcionários de todos os níveis, através de uma “paixão motivacional”.

Os empreendedores são os apaixonados por natureza. Visionários, priorizam sua obra sobre tudo mais — família, vida pessoal, finanças e saúde — e persistem às dificuldades, construindo praticamente sozinho a sua visão. Mas qual é o limite da paixão?

Para Henry Kaiser, a paixão se transformou em obsessão

Henry J. Kaiser foi um grande industrial americano na primeira metade do século XX, que liderou a construção de grandes obras no país — como o Hoover Dam –, é considerado o “pai” da indústria naval americana — com uma classe de navios com seu nome — teve siderúrgica, indústria de alumínio e até montadora de automóveis. Um titã da indústria, como os americanos costumam dizer, na tradição de nomes como Rockefeller e Carnegie.

Sua carreira de empreendedor começou em 1912 no Canadá. Kaiser era operário numa obra de pavimentação, quando a construtora responsável pelo contrato faliu. Ele assumiu o contrato com um empréstimo de US$ 25 mil e a partir daí se firmou como um construtor agressivo e “under bidder”. Em 1931 liderou um consórcio de seis construtoras e obteve o contrato com o governo americano para construir a famosa barragem Hoover (Hoover Dam) no rio Colorado, além de outras duas enormes: Bonneville e Grand Coulee.

Ansel Adams

Durante a II Guerra Mundial, ele entrou no negócio de construção naval sem nenhuma experiência prévia. Entre 1941 e 1945 ele havia construído 58 estaleiros nos EUA, responsáveis pela construção de 1.490 navios — 25% da frota mundial. Kaiser atingiu o recorde de produção, produzindo um navio por dia no seu auge.

No fim da guerra Kaiser tinha por volta de 63 anos e continuava ativo e apaixonado como antes. Criou novas divisões de aço, alumínio e, finalmente, carros.

Kaiser ficou obcecado — excessivamente apaixonado — por sua montadora

O panorama das montadoras na década de 50 já estava consolidado nas três grandes, mas Kaiser acreditava no potencial e demanda reprimida para novos players que ofertassem um desenho diferenciado — assim como tantos outros, como Hudson, Studebacker, Nash e Packard.

Apesar de muito investimento, e a aquisição da Willys, fabricante de jipes e caminhões, a vida da montadora Kaiser-Frazer foi curta, de 1947 a 1955, quando a empresa fechou. Kaiser pagou as dívidas com ativos de sua indústria de alumínio.

Repare que o fim da Kaiser Motor Company não foi devido a uma tecnologia substituta (como as ferrovias), uma paralisia do fundador, ou uma inabilidade de mudar — acusações comuns contra grandes empreendedores. Pelo contrário, quando Kaiser viu que a empresa ia mal, cavou mais fundo, comprou ativos, buscou alternativas (trouxe a produção para o Brasil e Argentina!).

Como em tantos outros negócios, ele ficou obcecado — excessivamente apaixonado — pelo seu negócio de automóveis.

O que restou das indústrias Kaiser?

Depois do fim da Kaiser Motor, Henry Kaiser se concentrou em desenvolvimento imobiliário no Havaí, um lugar pelo qual se apaixonou durante suas férias. Como toda paixão em sua vida, realizou ainda grandes marcos no Havaí e quando faleceu, com 85 anos, suas empresas empregavam 90 mil pessoas direta e indiretamente e faturavam US$ 2,1 bilhões.

Sob todos os aspectos Kaiser foi um grande empreendedor e industrialista, repleto de paixão por sua obra.

Mas de todas as indústrias, empreendimentos, patrimônio e goodwill criados pelo “maverick”, o que vemos hoje, remanescente das indústrias Kaiser? Pasme: a operadora de saúde criada na década de 1930 durante as obras de barragem para atender os operários: a Kaiser Permanente.

A Kaiser Permanente não é pouca coisa: ela foi a primeira operadora (HMO) do país e é a maior até hoje, com 8,7 milhões de membros e US$ 42,1 bilhões de faturamento. Já há décadas ela pertence a grupos de médicos em uma estrutura complexa e descentralizada e a participação que Kaiser viesse a possuir não permaneceu com a família.

Além da Kaiser Family Foundation, sem fins lucrativos, que promove estudos e participa na criação de políticas voltadas à saúde das famílias e crianças americanas, o último ativo produtivo com nome Kaiser foi a indústria de alumínio, que pediu falência em 2002. É um desfecho estarrecedor para o que foi, sem trocadilho, o império Kaiser.

O limite da paixão é a sucessão: desapegar-se à obra para que ela sobreviva por muito tempo ao seu fundador

O que aconteceu? Por que o grupo não existe até hoje? Quem seguiu as pegadas de Henry Kaiser para preservar o grupo?

Aparentemente, ninguém. Não houve herdeiros indicados ou preparados para assumir a gestão dos negócios. Não houve uma transição para uma administração profissional, como foi o caso da empresa de Walt Disney (embora seu irmão Roy tenha permanecido na organização, além do conselho, por muitos anos).

Salvo um neto executivo, não há menção na história dele ou do grupo, do papel da família herdeira no governo dos negócios, quanto mais em seu crescimento e perpetuação.

A paixão e capacidade de execução de Henry Kaiser foram responsáveis pela criação de um grupo econômico impressionante. Tanto que algumas empresas permaneceram ainda vários anos depois de sua morte, em 1967. Porém, grande parte da obra se foi com ele, o negócio de construção civil, naval, cimento e siderurgia (Kaiser era “devoto” da verticalização).

Imagino que este foi o limite da paixão de Kaiser: a sua obra foi só dele, não pôde ser compartilhada, o que o impediu de prepará-la para se perpetuar e sobreviver a ele por muito mais décadas, de eleger sucessores ou criar planos de abrir seu capital. Possivelmente porque para Kaiser, promover a sucessão e “compartilhar” a obra talvez implicasse em abrir mão da paixão.

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  • Parece ser contraditório que excesso de paixão possa representar risco à continuidade das empresas, mas quando nos deparamos com alguns fundadores de negócios, particularmente no varejo, confirmamos a correlação negativa que esse “excesso de paixão” pode representar em relação à sobrevida da organização. Porém eu incluiria alguns ingredientes adicionais a essa equação, tais como: egolatria, vaidade pessoal, etc..

    Abraços

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