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“Dig deeper and act sooner” – o diferencial do private equity

À primeira vista The Private Equity Edge é “mais um” livro sobre o estilo de gestão e segredos de sucesso dos gestores de private equity. O sub-título é tão vendedor quanto um trailer de cinema: “How Private Equity Players and the World’s Top Companies Build Value and Wealth”.

Mas, táticas comerciais à parte, o livro oferece uma visão ampla — de maior “altitude”, eu diria — das fontes de sucesso (e fracasso) do private equity. A perspectiva de ‘construção de valor’, mais econômica do que financeira, e a linguagem super-simples, fazem de “Private Equity Edge” um livro refrescante, com mensagens claras e acessíveis.

Os três autores têm backgrounds diversos: Arthur B. Laffer é um economista respeitado e premiado, que atuou como assessor dos governos Reagan; William J. Hass é um consultor experiente que hoje comanda uma empresa especializada em turnaround; e Shepherd G. Pryor, que foi banqueiro e hoje é um consultor e conselheiro profissional.

Então, qual é o ‘gume’ do private equity?

São dois princípios, simples no entendimento, mas desafiadores na realização:

  1. “Dig deeper”, ou seja, ir mais fundo na informação relevante em busca de insight sobre a dinâmica do negócio, de forma a antecipar reações do mercado e tomar decisões mediante alternativas incertas.
    Mesmo sob informação imperfeita, a disciplina de tratar conceitos-chave como riscos vs. incentivos, lucros vs. tributação, valor intrínsico vs. de mercado, de forma quantitativa, é o primeiro ingrediente da receita do ‘top value builder’, como os autores denominam o gestor bem-sucedido de private equity.
  2. “Act sooner”, uma máxima de preservação de foco e olho no resultado desejado, cuja melhor demonstração são os diversos exemplos negativos de perda de foco e valor nas grandes corporações de capital aberto. Segundo os autores, o que permite aos ‘top value builders’ agirem mais cedo é o discernimento adquirido através do primeiro princípio, “digging deeper”.

O efeito dos números e o efeito das pessoas

Esses diferenciais na construção de valor não são, em princípio, exclusivos aos gestores de private equity. Qualquer gestor poderia e deveria, segundo os autores, aprofundar e ancorar-se na análise dos dados a fim de agir com maior rapidez do que os concorrentes.

Contudo, como dissemos antes, são princípios simples, não fáceis. Os autores alertam que as decisões e ações dos gestores não provocam somente o “efeito dos números”, facilmente computável, mas também o “efeito das pessoas”, muitas vezes em contraposição aos números.

Em um (excelente) estudo – que já sintetizamos aqui – sobre o que faz as portfolio companies desempenharem melhor do que outros tipos de empresa, o World Economic Forum já apontava que um dos diferenciais mais destacados é a capacidade destas organizações corrigirem mais rápido seus erros e afastar mais rápido executivos que não performam.

Vários casos e anedotas ilustram a dificuldade de qualquer gestor, inclusive o de private equity, de promover novas ideias e mudanças e de prever a reação das pessoas a incentivos e desincentivos. Eles apontam comportamentos e crenças cristalizadas por sucessos anteriores ou por medo do gestor de errar e ser penalizado.

Este é o único ponto em que eu discordo dos autores quando afirmam:

In our effort to clear away the fog and clutter and distinguish between good and bad, we draw on lessons from the art and science of economics.
[No nosso esforço em afastar a névoa e entulho e distinguir entre o bom e o mau, buscamos extrair lições da arte e ciência da Economia.]

Antes, acreditamos que o gestor deve recorrer à psicologia e política para endereçar a incerteza sobre a reação das pessoas a mudanças. Incentivos e desincentivos são ferramentas poderosas, mas não suficientes. São um dos possíveis recursos de influência, mas várias outras formas de influência devem ser consideradas numa empreitada de transformação e mudança.

Em um próximo artigo, falarei sobre abordagens e recursos adicionais para se criar uma estratégia de influência mais abrangente.

“Mas isso é óbvio…”

… você pode dizer. Pode ser, mas isso não quer dizer que seja fácil ou prática comum. Por exemplo, o “wait and see“, uma tática comum usada diante de uma ameaça ou ambiente de negócios em transformação, seria inaceitável para os autores de “The Private Equity Edge”.

E você, o que acha? “Digging deeper” e “acting sooner” são princípios desejáveis para qualquer gestor?

Você os emprega? Que outro enfoque pode diferenciar um gestor, na construção de valor, dentro ou fora do ambiente de private equity?

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