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Consultoria de estratégia e liderança

As 8 Lições da Falência da Borders

A Borders

A Borders era a segunda maior cadeia de  livrarias dos EUA. Sofrendo há algum tempo com o impacto da evolução tecnológica, primeiro do e-commerce e, mais recentemente, com o advento da comercialização em massa de e-books, a empresa teve que pedir proteção à corte de falências nos EUA. Entrou, como os americanos dizem, em Chapter 11.

Por quê eu deveria me interessar em ler sobre a falência da Borders?

Já aconteceu com várias empresas. Esse é apenas mais um caso de uma empresa que, mesmo vendo o mundo mudar (e rápido) não conseguiu se adaptar. Não adianta culpar a tecnologia, a Internet, os ebooks ou a crise financeira. A responsabilidade pela falência de uma empresa é de seus controladores. Não deixe a sua empresa ter o mesmo destino.

A Lebrança de um Romântico

Loja da Borders, na Filadélfia

Lembram do filme em que Tom Hanks, dono de uma grande cadeia de desconto de livros, leva a pequena livraria de bairro da Meg Ryan (com o sugestivo nome de “Shop Around the Corner”) a fechar as portas?

A falência da Borders me deixa um gosto amargo, parecido com todos os que ficaram sentindo pela Meg Ryan frente ao capitalista impiedoso dono da grande cadeia de lojas. Eu adorava comprar livros e tomar um expresso na Borders. Era um dos meus lugares prediletos na Filadélfia, quando estava estudando.

Histórico

A Borders foi criada por dois irmãos em 1971 em Ann Arbor, perto da Universidade de Michigan, uma das principais dos EUA. Após 20 anos de sucesso, em grande parte apoiado por um sistema computadorizado de ajuste dos estoques às preferências dos consumidores de cada ponto de venda, houve uma série de movimentos estratégicos que a levaram à falência.

Em 1991, os irmãos Louis e Tom Borders venderam a empresa para o Kmart. Em 1995, após não conseguir integrar a Borders com a cadeia de Waldenbooks que controlava, o Kmart fez o spin off da Borders. Enquanto, Barnes & Noble se expandia e a Amazon estava sendo criada, a Borders se distraiu com problemas internos e nunca mais conseguiu acompanhar a concorrência de substitutos (Amazon), discount stores (Wal*Mart, Cosco) e players tradicionais (em 2000, a Barnes & Noble tinha 16% do mercado de venda de livros dos EUA, enquanto a Borders tinha 14%; em 2010, a Barnes & Noble ficou com 17%, e, a Borders, 8%).

Só para ilustrar o que estava acontecendo, em 2009, enquanto a receita da Amazon nos EUA cresceu 11% com a venda de livros, CDs e DVDs, a das lojas físicas da Barnes and Noble caiu 5%, a da Borders (e WaldenBooks) caiu 15%. A Barnes & Noble contudo investia no leitor digital nook, e seu braço on-line BN.com teve um aumento de receita de 24% no mesmo ano.

No e-commerce, as conseqüências das decisões estratégicas foram desastrosas. Em 2001, a Borders contratou a Amazon (sim a Amazon), para realizar o fullfilment de suas operações on line. A parceria terminou em 2008, e com ela, a Borders perdeu 10 anos de tempo que poderia ter sido usado para criar as competências para competir num ambiente cada vez mais digital.

No final, sem uma estratégia para o mundo digital, perdendo market share e tendo resultados financeiros cada vez piores, a Borders teve 3 CEOs em 3 anos, e não conseguiu acordo com os credores para evitar o Chapter 11.

O Mundo Real

Em uma entrevista no dia 21 de fevereiro à Publishing Perspectives, Philip Downer, o ex-CEO da Borders no Reino Unido, analisa as principais razões do fracasso da Borders, mas coloca muito da responsabilidade na indústria e não na incapacidade da empresa em se reiventar ou de se ajustar à nova realidade.

Nos negócios, assim como na natureza, quem não acompanha a evolução, é extinto. O mundo não é dos mais fortes. Também não é nem dos mais fracos, nem do mais inteligente. É de quem se adapta mais rápido. A Internet é novidade para você? Para mim, já não é mais desde 1994… O e-commerce é novidade?  E a Amazon? Ah, são os e-books!! Já existem há mais de 10 anos, e há 3 já se tornaram uma realidade.

A Borders foi incapaz de se adaptar. A tecnologia continuou evoluindo, corroendo margens, reduzindo o tráfego nas lojas, e comprometendo as margens do negócio principal.

Portanto, a grande lição para os acionistas, os conselhos ou os donos de empresas é ficar sempre atento às tendências de sua indústria.

As Oito Lições

Como sugestão, fica a receita ortodoxa, mas sempre muito atual:

  • Nunca se descuide de sua estratégia. Defina claramente onde colocará seus recursos, o que será feito e o que não será feito em cada momento no tempo. É dever seu zelar por ela e garantir que seja sólida.
  • Sempre esteja atento às tendências da sua indústria e de outras que podem acabar te substituindo ou levando seus clientes. De cavalos para carros. Do cinema mudo para o falado. Do rádio para a TV. Do impresso para o digital. Quando a luz elétrica foi inventada, várias pessoas disseram que nunca a iam adotar porque adoravam ler à luz de velas.
  • Não assuma que, só porque foi bem sucedido, sempre o será. Quem se lembra de Mesbla, Arapuã, Banco Santos, do Lehman Broders, da Arthur Andersen, da Enron, da Palm, do Banco Panamericano, da Revista Manchete, do Jornal do Brasil, da Encol? O mundo evolui, coisas (esperadas e inesperadas) acontecem. Esteja preparado para todos os cenários, não só os catastróficos, mas também os que podem levar à morte lenta.
  • Gerencie o fluxo de caixa. Cash is king, se o dinheiro acabar, a sua empresa acaba e vai para a mão dos credores.
  • Como num câncer, fique atento aos sintomas. Se você não tratar das causas cedo, ele te mata. Prejuízos seguidos, linhas de negócio não rentáveis, lojas não produtivas, produtos com margem bruta negativa, são sintomas.
  • Tenha um plano de execução operacional muito claro: maximize as margens dos negócios atuais, busque a eficiência sempre, desinvista rápido e sem paixões de negócios ou produtos não rentáveis, planeje o crescimento no tempo.
  • Ao cortar, tenha muito cuidado com os custos fixos. Ao se reduzir o volume de produção de produtos menos rentáveis, seus custos fixos não desaparecem na mesma proporção. Esteja atento.
  • Não fuja à sua responsabilidade. No final, a culpa pelo fracasso é sua. Não é de um terceiro.

Não adianta culpar os outros. Não se pode culpar à Amazon (O culpado foi o Jeff Bezos!), à Internet (Eu sabia, a culpa foi do Tim Berners Lee!), ou à crise (11 de setembro, recebíveis hipervalorizados de hipotecas, o Lehman Brothers).

Assim como não é nem a Internet nem o Twitter que estão fazendo os ditadores do Oriente Médio cairem. Foram eles próprios que criaram o cenário fértil para serem expulsos pelo próprio povo que dominaram.

Foi uma surpresa?

Algumas falências são surpresas. Esta não deveria ter sido.

Evolução da Borders. Fonte: Thomson Reuters.

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  • Kelly

    Muito bom!!!

    Parabéns pelo artigo e espaço inteligente aos estrategistas e executivos tão ansiosos por temas e diálogos como estes.

    Parabéns!

  • Michel Hannas

    Obrigado, Kelly. É sempre bom poder escrever sobre estratégia. É claro que o benefício do hindsight está do meu lado.