Table Partners

Consultoria de estratégia e liderança

Uma realidade que exige cuidados: o acionista sempre pensa em voltar

boomerang_baixa2

Nem mesmo com o Google eu consegui localizar algum artigo sobre um caso que me impressionou muito, há vários anos atrás.

Alguns leitores devem se lembrar da história:

Uma moça, auxiliar de escritório, ganhou sozinha um grande prêmio da loteria. Anos depois, tendo gasto ou perdido todo o dinheiro, voltou a trabalhar exatamente na mesma função, na mesma empresa em que trabalhava antes do prêmio!

Podemos interpretar esse caso de muitas maneiras. Uma delas é que as as pessoas, em geral, tendem a não estar muito distantes de onde sua vontade e sua personalidade determinam que “deveriam” estar. A ganhadora da loteria não trabalhava naquela empresa, naquela posição, por acaso ou unicamente por imposição da vida. Quando a sorte possibilitou que ela se tornasse e fizesse praticamente qualquer outra coisa, ela levou alguns anos, mas retornou, com precisão cirúrgica, ao ponto de partida.

É de se supor que era exatamente lá que ela queria estar, quando foi “rudemente interrompida” pelo destino, na forma de um grande monte de dinheiro.

Money can’t buy me love

Agora pense no empreendedor ou acionista-presidente, que profissionaliza sua empresa, faz um IPO e vai “para casa” com um grande monte de dinheiro. O que você acha que acontecerá, dali a alguns (poucos) anos? Vocês já repararam com que frequência acionistas estão reassumindo as empresas que haviam profissionalizado e lançado em bolsa, há dois ou três anos?

É claro que isso não ocorre premeditadamente. O que só aumenta a importância de se levar em conta essa possibilidade, ANTES que ela se torne realidade.

Caso contrário, a volta do acionista pode resultar em situações de contornos dramáticos, como esse caso real:

O acionista cedeu o lugar de CEO para que o filho conduzisse a abertura do capital da empresa (historicamente deficitária). A preparação para o IPO consumiu dois sólidos anos de trabalho e de sofrimentos: demissões de antigos funcionários, transferências de poder e status entre áreas, conflitos departamentais etc. Passado um ano do IPO, que deixou todos os membros da família bastante ricos, o pai transfere o controle da empresa para um fundo de investimento, em troca de reassumir a posição de CEO, destituindo o filho, sem aviso.

Apesar de extremo e, portanto, atípico, esse caso demonstra a intensidade da força que atrai o acionista de volta à sua posição de comando do negócio.

Money should buy me peace

Se aceitarmos essa tendência como realidade, alguns cuidados podem minimizar grandes desgastes pessoais e pesados custos (financeiros e estratégicos) para o negócio:

1. Contratar o CEO por um período de três a cinco anos, com metas negociadas para o final desse período e a maior parte da remuneração variável associada a essas metas. Caso o acionista deseje voltar ao comando da organização, será muito mais fácil esperar a conclusão do período de contrato do CEO. Da mesma forma, da parte do CEO também é muito mais fácil realizar uma transição ao final de um período pré-acordado, acompanhada por um bonus de sucesso, do que assimilar uma decisão súbita do acionista. Além disso, por si mesma essa é uma best-practice das empresas geridas por fundos de private equity, que deveriam ser copiadas pelas empresas familiares.

2. Preveja um tempo de supervisão e transição suave, após a contratação do CEO. Nesse período, eventuais diferenças de personalidade e estilo de gestão poderão ser assimiladas, por ambos. Se, alguns anos depois, o acionista decidir reaproximar-se do comando do negócio, essas diferenças terão menos impacto no convívio com o CEO.

3. Talvez a providência mais importante: não contrate o CEO mais fantástico, mas aquele com cujas limitações e diferenças você conviverá mais facilmente. Infelizmente a maioria dos headhunters acredita que seu trabalho seja destacar as qualidades de cada um dos candidatos que apresenta a seu cliente. Com isso prestam um grande desserviço a quem os contrata. O papel do consultor que apóia a contratação de um executivo é identificar e comparar as vulnerabilidades de cada candidato, bem como as principais diferenças de estilo, em relação ao acionista, para que seu cliente siga um processo de decisão maduro, baseado na compreensão dos desafios que certamente surgirão, no convívio com qualquer profissional. Muitos dissabores poderiam ser evitados e carreiras preservadas, se contratantes e consultores tivessem clareza sobre isso.

4. Decida, em conjunto com o novo CEO, a manutenção e a contratação de lideranças críticas. Na eventualidade de um retorno do acionista ao comando da empresa, o impacto no negócio será minimizado, se os demais executivos permanecerem na empresa (e tiverem segurança sobre isso).

.

Você, acionista ou executivo, já passou por uma situação de retorno do acionista ao negócio? Ou de conflito entre o acionista e o CEO?

Qual dos cuidados acima, na sua opinião, teria sido mais valioso nessa situação?

Nos dê seu ponto de vista, no espaço para comentários, abaixo.

Vote neste artigoVote neste artigoVote neste artigoVote neste artigoVote neste artigo
Loading...