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Consultoria de estratégia e liderança

Seis práticas para recrutar um diretor no século 21

Você investiu financeira e emocionalmente na formação de um time de liderança eficaz. Mas mudanças nunca param de ocorrer: uma nova posição de direção precisa ser criada, um diretor se aposenta…

Idealmente você deveria ter um “pipeline” de talentos internos, para preencher a posição no time de liderança que está vaga, mas isso nem sempre é possível.

Agora você tem que recrutar no mercado um novo membro para o time de direção.

Como fazer isso ao menor custo para o funcionamento da liderança e, consequentemente, para o resultado do negócio?

Eis seis práticas que refletem a nova realidade do mercado, da tecnologia e da liderança das organizações:

1. Pesquise a rede invisível, não a visível

Quando os executivos desenvolviam toda sua carreira em duas ou três empresas, as organizações onde esse executivo trabalhou diziam muito sobre ele: os valores empresariais que seguiu em sua carreira, seu estilo de gestão, competências mais destacadas etc.

Esse tempo acabou. Os candidatos com que você vai falar estão em suas empresas atuais, em média, há 3 ou 4 anos. Antes desse último emprego eles passaram por empresas completamente diferentes umas das outras.

Se você quer saber como um candidato é, não olhe para as paredes por onde ele passou, mas para a sua rede invisível de relacionamentos: que conhecidos em comum vocês têm no LinkedIn? Como são esses conhecidos comuns? Você gostaria de trabalhar com eles? Quem, na sua empresa, é um ex-colega que mantém relações com o candidato – um top-performer ou um profissional problemático?

Esses são indicadores muito mais confiáveis, nos dias de hoje, do tipo de profissional que você está analisando.

2. Recrute na rede de relacionamentos de seus top-performers

Esse é um corolário do primeiro conselho: a chance de encontrar, na rede de relacionamento dos seus top-performers, profissionais que vão funcionar bem no seu time é muito maior do que no mercado em geral.

Transforme o problema da contratação externa numa oportunidade de trazer mais um top-performer para o time.

3. Avance do modo “porque sim” para o modo “porque não”

Saber porque o candidato é elegível para o cargo é apenas uma primeira etapa, de mera qualificação. Uma boa contratação exige um filtro adicional – bem mais rigoroso – das razões pelas quais o candidato não vai dar certo.

Exemplo: se você sente que o candidato é muito (ou pouco) agressivo, para a cultura da empresa, é provável que ele seja mesmo. Quão grave é isso, para o funcionamento dele, no time de liderança? Como se compara esse provável futuro problema, com os que você antecipa nos demais candidatos?

Há algum candidato que você não consegue antever razões para não dar certo? Provavelmente esse é o melhor candidato.

4. Faça testes

Hoje em dia há uma infinidade de testes e instrumentos de perfil de personalidade, perfil de liderança, forma de conflitar… Quase tudo o que você quiser saber sobre os candidatos pode ser mapeado e os resultados – ainda que reconhecidamente aproximados e imperfeitos – costumam acertar mais do que a avaliação subjetiva de 90% de nós, profissionais de negócios (“radares” de pessoas costumam seguir outras carreiras).

Só não deixe de cumprir a obrigação ética de dar a todos os candidatos o retorno de seus testes, através de um profissional qualificado (você não gostaria que fizessem seu perfil e não contassem o resultado a você, gostaria?).

5. Entreviste extensamente

Algum dos candidatos finais foi um “warlord” – um senhor feudal – em seu emprego anterior, promovendo guerras contra outras áreas da empresa? Dificilmente esse executivo vai funcionar num time de liderança, não acha?

Esse tipo de informação você só descobrirá se alguém estiver entrevistando ex-funcionários do candidato.

6. Designe um mentor por cem dias

Os primeiro meses  são críticos para as relações que o executivo vai formar com seus pares – e com você. Conhecer as particularidades de cada um e da organização pode fazer toda a diferença. Pense em designar alguém que conheça profundamente o time de liderança e a empresa, para mentorar os primeiros cem dias do novo executivo.

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