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Consultoria de estratégia e liderança

Seis práticas para recrutar um diretor no século 21

Você investiu financeira e emocionalmente na formação de um time de liderança eficaz. Mas mudanças nunca param de ocorrer: uma nova posição de direção precisa ser criada, um diretor se aposenta…

Idealmente você deveria ter um “pipeline” de talentos internos, para preencher a posição no time de liderança que está vaga, mas isso nem sempre é possível.

Agora você tem que recrutar no mercado um novo membro para o time de direção.

Como fazer isso ao menor custo para o funcionamento da liderança e, consequentemente, para o resultado do negócio?

Eis seis práticas que refletem a nova realidade do mercado, da tecnologia e da liderança das organizações:

1. Pesquise a rede invisível, não a visível

Quando os executivos desenvolviam toda sua carreira em duas ou três empresas, as organizações onde esse executivo trabalhou diziam muito sobre ele: os valores empresariais que seguiu em sua carreira, seu estilo de gestão, competências mais destacadas etc.

Esse tempo acabou. Os candidatos com que você vai falar estão em suas empresas atuais, em média, há 3 ou 4 anos. Antes desse último emprego eles passaram por empresas completamente diferentes umas das outras.

Se você quer saber como um candidato é, não olhe para as paredes por onde ele passou, mas para a sua rede invisível de relacionamentos: que conhecidos em comum vocês têm no LinkedIn? Como são esses conhecidos comuns? Você gostaria de trabalhar com eles? Quem, na sua empresa, é um ex-colega que mantém relações com o candidato – um top-performer ou um profissional problemático?

Esses são indicadores muito mais confiáveis, nos dias de hoje, do tipo de profissional que você está analisando.

2. Recrute na rede de relacionamentos de seus top-performers

Esse é um corolário do primeiro conselho: a chance de encontrar, na rede de relacionamento dos seus top-performers, profissionais que vão funcionar bem no seu time é muito maior do que no mercado em geral.

Transforme o problema da contratação externa numa oportunidade de trazer mais um top-performer para o time.

3. Avance do modo “porque sim” para o modo “porque não”

Saber porque o candidato é elegível para o cargo é apenas uma primeira etapa, de mera qualificação. Uma boa contratação exige um filtro adicional – bem mais rigoroso – das razões pelas quais o candidato não vai dar certo.

Exemplo: se você sente que o candidato é muito (ou pouco) agressivo, para a cultura da empresa, é provável que ele seja mesmo. Quão grave é isso, para o funcionamento dele, no time de liderança? Como se compara esse provável futuro problema, com os que você antecipa nos demais candidatos?

Há algum candidato que você não consegue antever razões para não dar certo? Provavelmente esse é o melhor candidato.

4. Faça testes

Hoje em dia há uma infinidade de testes e instrumentos de perfil de personalidade, perfil de liderança, forma de conflitar… Quase tudo o que você quiser saber sobre os candidatos pode ser mapeado e os resultados – ainda que reconhecidamente aproximados e imperfeitos – costumam acertar mais do que a avaliação subjetiva de 90% de nós, profissionais de negócios (“radares” de pessoas costumam seguir outras carreiras).

Só não deixe de cumprir a obrigação ética de dar a todos os candidatos o retorno de seus testes, através de um profissional qualificado (você não gostaria que fizessem seu perfil e não contassem o resultado a você, gostaria?).

5. Entreviste extensamente

Algum dos candidatos finais foi um “warlord” – um senhor feudal – em seu emprego anterior, promovendo guerras contra outras áreas da empresa? Dificilmente esse executivo vai funcionar num time de liderança, não acha?

Esse tipo de informação você só descobrirá se alguém estiver entrevistando ex-funcionários do candidato.

6. Designe um mentor por cem dias

Os primeiro meses  são críticos para as relações que o executivo vai formar com seus pares – e com você. Conhecer as particularidades de cada um e da organização pode fazer toda a diferença. Pense em designar alguém que conheça profundamente o time de liderança e a empresa, para mentorar os primeiros cem dias do novo executivo.

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  • Mauro,
    parabens pelo artigo sobre a contratação do Diretor! Muito interessante sua abordagem e observações. Nós da DNA Hunter partilhamos de muitos pensamentos e práticas.
    Um ponto que incentivamos aos nossos candidatos é que eles pesquisem informações sobre a empresa potencial dele trabalhar, sobre sua cultura, comportamento de seus líderes, estilos de liderança, etc. ou seja, que ele, candidato, faça algo que é pouco exercido pelos candidatos: a escolha! Na maior parte dos processos seletivos a empresa escolhe o candidato tirando referências dele, mas ele não escolhe a empresa (e/ou a vaga) e nem tira referências da empresa. Ele se deslumbra, cria uma imagem de empresa e projeto ideal e não racionaliza seu processo de decisão. Acreditamos que, ainda que a empresa (PJ) seja nosso cliente que nos remunera, o candidato é tambem nosso cliente, que não nos remunera quantitativamente, e que é como um casamento, minimizando as paixões iniciais que tiram a objetivdade. Isso parece jogar contra nosso interesse, como empresa de seleção, em fechar logo a vaga, mas que com essa demora (investimento) na tomada de decisão o casamento será mais duradouro e não haverá incompatibilidades de DNA e a rejeição do corpo será menor ou não ocorrerá! Win-Win-Win.

    Mauro, parabens mais uma vez e grande abraço
    Celso

  • Rodrigo L Rocha

    Fico espantado com tantos termos em lingua inglesa utlilizados de forma tão banal. Como as pessoas conseguem complicar coisas simples como uma boa entrevista olho no olho com esse monte de supostasnovas técnicas. Por acaso a matemática, a história e outras matérias que estudamos há 20 anos tiveram seus conteúdos mudados ao longo dos anos? Penso que não, logo, por que tanta complicação envolvendo esse pessoal de recrutamento hoje? Como eram feitos os recrutamentos nas grandes empresas no passado? Por acaso o pessoal disponível hoje é melhor do que os executivos do passado? Hoje existe é muito título, palavras bonitas e chamativas, apenas para enriquecer o que por muitas vezes é pobre em sua essência! Vamos descomplicar a vida!

  • Mauro Mello

    Respondendo ao Rodrigo Rocha:

    Sim, Rodrigo – a matemática, a história e outras matérias que estudamos há 20 anos (no meu caso, confesso, há mais de 30 anos…) mudaram MUITO, nessas últimas décadas. Não apenas seu ensino (sabia que agora as crianças de 10 anos devem fazer as contas de cabeça ANTES de usarem “contas armadas”? No meu tempo isso daria uma advertência), mas o conteúdo também: ninguém mais ensina que Cabral descobriu o Brasil “sem querer”. O mundo, a maneira como o vemos e o que esperamos dele mudaram, sim, profundamente.

    Sobre as grandes empresas do passado: elas também mudaram muito, em tamanho e em complexidade da gestão. Veja alguns exemplos: o Hospital Albert Einstein atendia um pouco menos de 20 mil clientes por ano, em 1982; hoje ele atende mais de 150 mil. O número de médicos em seu corpo clínico quintuplicou nesse período.

    O Colégio Porto Seguro tinha um pouco mais de 2 mil alunos, em apenas uma unidade, em 1983; hoje tem mais de 10 mil, em três unidades. O número de professores subiu de 200 para mais de 700.

    Para uma empresa ocupar, hoje, a mesma posição no ranking das Melhores e Maiores da Exame, que ocupava há 20 anos atrás, ela teve que crescer, em média, 4 vezes mais do que o PIB. Isso significa um crescimento de 945%, ou 42% ao ano – por 20 anos! Muito poucas conseguiram.

    Gerir o que, hoje, é uma grande empresa é, sim, bem mais complexo e mais desafiador do que no passado. E, como você muito bem observou, “o pessoal disponível hoje” não é, proporcionalmente, “melhor do que os executivos do passado”. Daí a régua mais alta, para o recrutamento de executivos, hoje.

    Recrutar corretamente um executivo, hoje, é:
    • Qualitativamente diferente
    • Mais difícil
    • Mais importante, devido ao impacto financeiro e social muito mais alto, de uma contratação equivocada

  • Já passei por esta situação e de agora para diante sempre temos na empresa uma segunda pessoa para funções mais estratégicas.

  • João Eduardo de Castro

    Excelente artigo. Nas atividades de coaching executivo e de carreira, os diretores acham que as habilidades que o levaram a obter um cargo neste nível (normalmente habilidades técnicas), serão as mesmas que alavancarão sua carreira como diretor, e, não o são. Como diretor o foco deve estar, na minha opinião, em relacionamentos saudáveis verticais e horizontais, bem como, em ações e iniciativas que desenvolvam e retenham os membros da sua equipe.