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Consultoria de estratégia e liderança

O que os fundos de Private Equity esperam de um CEO?

Contribuiu: Álvaro Gonçalves, Sócio-fundador e Presidente do Grupo Stratus.

Depois de um período importante de desenvolvimento profissional e, talvez, de pesquisa e entrevistas para buscar uma nova posição, chega finalmente a você a proposta que desejava: CEO de uma companhia emergente, tendo como acionista relevante (ou talvez único) um Fundo de Private Equity…

… E agora?

Definindo o próprio papel

Poucas funções executivas no mundo corporativo têm tantas definições alternativas quanto a de CEO (“Chief Executive Officer”). E provavelmente numa amostra hipotética de dezenas de CEOs, poucos ou talvez nenhum tenha função parecida ou rotina diária similar à de outro CEO.  Portanto, a posição de CEO não determina a função do CEO.

O mistério (ou nem tanto) a ser compreendido é que a função do CEO é situacional, o que faz de cada caso, de cada empresa, um desafio único.

Em alguns casos a função do CEO pode enfatizar a negociação de diversas aquisições, ou a conquista acelerada de market-share; em outras o foco pode ser interno, na implantação de processos e controles, ou no ganhos de eficiência e produtividade ou na introdução de uma nova tecnologia.

Então este é o primeiro e mais importante desafio de qualquer CEO, já no primeiro dia de seu mandato: definir a própria função – aquilo que a empresa irá precisar mais de seu CEO. O sucesso ou fracasso que virá será, provavelmente, diretamente associado ao acerto ou erro desta definição.

Pés plantados na realidade fluida

Tão importante quanto este primeiro desafio é a compreensão de que as situações corporativas são muito dinâmicas e que alguns fatores (a presença do Private Equity na estrutura societária é um deles) podem torná-las ainda mais dinâmicas.

Conseqüentemente, a definição da sua função, como CEO, não pode ser estática no tempo – ao contrário, deve ser reavaliada e renovada a cada ano. Cada exercício, sobre o qual são apurados os resultados econômico, estratégico-competitivo, social e ambiental da organização constitui, na prática, uma avaliação do desempenho e uma renovação do “mandato” do CEO.  

O que o investidor espera

E então vem a parte mais concreta do que se espera do CEO – é hora de fazer o que você sabe fazer melhor: liderar e motivar uma equipe na direção dos resultados e objetivos da companhia.

Como no seu leque de stakeholders há um investidor de private equity, algumas prioridades devem ser especialmente consideradas:

  1. Orientação a resultados e criação de valor: o fundo investe por um período definido de tempo em cada empresa e busca, neste período, ampliar seu valor econômico, em relação ao momento do investimento. Saiba claramente ‘como, quando e em qual referência de valor’ o fundo investiu na empresa e busque sincronizar seu horizonte de planejamento com o fundo. Através do Conselho de Administração – portanto perante aos demais acionistas e conselheiros – acompanhe as métricas que afetam o valor da companhia. 
  2. Atuação em diferentes foros: a governança moderna traz desafios mais complexos do que apenas comandar subordinados. O CEO é uma engrenagem central de uma estrutura que tem três eixos: o societário, o do Conselho de Administração e o da equipe de gestão. Para conduzir a empresa aos resultados planejados, você precisa transitar bem por todos esses foros, comunicando-se de acordo com as características de cada um, mas sem se perder em liturgias e burocracias que não adicionam valor. 
  3. Atenção às oportunidades: caso você identifique alguma oportunidade de criação (ou necessidade de preservação) de valor, não prevista no plano de negócio, vale a pena propor sua captura. O acionista Private Equity espera de um bom CEO a presença de espírito para se antecipar, promovendo o valor do equity.

O CEO é o principal sócio do fundo na cruzada pela criação de valor.

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