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Consultoria de estratégia e liderança

Organização Base-Zero

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Peça a qualquer pessoa para desenhar um organograma para um negócio – uma fábrica de fósforos que você acaba de herdar de um tio – e 10 em cada 10 pessoas vão começar pelo topo da pirâmide – o CEO – e ir descendo, nível por nível da organização.

Não seria de se admirar, portanto, que quase toda consultoria proceda da mesma maneira, quando tem que desenhar uma organização para seu cliente, não fosse por um problema: desenhar organizações de cima para baixo resulta em estruturas com três problemas que ninguém quer em sua empresa:

  • Mais níveis hierárquicos do que o necessário
  • Estruturas gerenciais menos eficientes – com baixa amplitude de comando
  • Custo e complexidade de gestão mais elevados – por exemplo, maior dificuldade de comunicação e coordenação

Se você quer fazer um ajuste específico na estrutura de comando ou um desenho provisório de estrutura, vá em frente – pense de cima para baixo.

Mas se você quer investir num redesenho de organização que permita ganhos significativos de custos, eficiência e qualidade de gestão, então você deve desenhar seu organograma de baixo para cima – uma Organização Base-Zero.

Eis as 6 etapas que levarão você até lá:

1. Mapeie todas as funções da organização

Dito assim, isso parece uma tarefa formidavelmente extensa, demorada e custosa. Mas não é bem assim.

Não estamos falando de levantar e mapear todos os processos e atividades da organização. Estamos falando de levantar toda as funções da organização, o que é bem mais simples. No limite, cada pessoa só participa de uma ou duas funções e quanto maior o número de pessoas numa mesma área, maiores as chances delas participarem todas da mesma função.

Mesmo uma grande unidade de negócio dificilmente chega a ter 200 funções. Algo entre 80 e 100 é a norma.

Se você tem uma equipe de desenvolvimento de sistemas senior em sua empresa, ou uma área de qualidade ou de O&M (ainda existem?), esses profissionais saberão mapear as funções da organização. Caso contrário, contrate uma consultoria de processos ou desenvolvimento/customização de sistemas e ela fará o serviço em uma dúzia de semanas.

2. Comece a agrupar as funções em unidades lógicas

Esse é um exercício divertido para quem gosta de pensar sistemicamente e inovar.

Que tal agrupar as funções processuais e escriturais de RH – folha, benefícios, etc. – com as funções da Contabilidade (Contas a Pagar, a Receber, etc.)?

Você entendeu o espírito. Junte funções por critérios como semelhança de recursos demandados; encadeamento cliente-fornecedor interno (em série ou em paralelo); proximidade geográfica, etc.

3. Quando o grupo de funções ficar grande e complexo o suficiente, crie uma função de gestão

Não antes. Vá agrupando funções até que fique claro – “aqui vai precisar de um gestor”.

Aqui começa a ficar claro porque essa abordagem resulta em uma estrutura com menos níveis hierárquicos, maior amplitude de comando e menos áreas organizacionais (e sua correspondente complexidade de coordenação e comunicação). Você só criará uma supervisão, gerência, diretoria etc. quando o volume de coordenação/supervisão dentro dela assim demandar.

Quando você desenha a organização de cima para baixo, primeiro você cria a “caixinha” do gestor, depois especifica o que vai ser feito embaixo dela. Mas e se a quantidade e complexidade de funções não exigia um gestor dedicado, em primeiro lugar?

O que é um gestor? Uma boa definição é: aquele profissional que precisa gastar mais de 60% de seu tempo em atividades de supervisão ou coordenação (entre seus subordinados ou com outras áreas). Enquanto você não tiver uma carga de supervisão/coordenação que justifique a criação de uma função gestão, não crie.

4. Agregue funções de gestão em novas funções de gestão, de nível mais alto

Você tem agora 7 ou 8 gestores, de grupos de funções relacionados? É hora de criar uma nova caixa de gestão, que coordene esses gestores.

Para garantir uma organização final com poucos níveis hierárquicos e gestão ágil e eficiente, não aceite amplitudes de comando inferiores a 5. Quatro gestores subordinados muito raramente justificam um novo gestor acima deles. Pela minha experiência, as seguintes faixas de amplitude de comando deveriam ser respeitadas:

  • Atividade operacional básica (fabril, call centers, serviços de campo, escrituração, etc.): 1 gestor (supervisor) ↔ 10-20 subordinados
  • Gestão de supervisores (gerência): 1 gestor (gerente) ↔ 6-12 subordinados
  • Direção: 1 gestor (diretor) ↔ 5-8 subordinados
  • Direção Geral: 1 gestor (DG, VP, Diretor de UN, CEO) ↔ 8-12 subordinados

5. Decida a lógica da organização, através de um Menu de Funcionogramas

Nesse ponto normalmente se abre um grande número de possibilidades de desenho para a organização.Que grupos de funções serão agrupados em áreas?

  • Agrupamentos por unidades de negócio (UNs) priorizam a autonomia das áreas de negócio
  • Agrupamentos por função – Finanças, Operações, Vendas – priorizam o uso eficiente e a economia de recursos
  • Agrupamentos por geografia ou mercado priorizam o atendimento e a proximidade com o cliente

Discussões muito interessantes, sobre o que é melhor para a organização, ocorrem nessa etapa.

Com Post-Its® e brown-paper você pode expor em uma sala diferentes conceitos de organização. Traga a liderança da organização – C-level, o(s) acionista(s), os Conselheiros – para opinar e discutir que combinação de características é a melhor para a empresa.

Observe que esses desenhos de organização ainda não são organogramas. Eles são FUNCIONOGRAMAS. Eles ainda não indicam quantas pessoas há em cada caixa, que as ocupa, se o líder de uma área é um gerente, supervisor ou diretor. Um funcionograma organograma “sem nomes” nem pessoas. Um esqueleto de estrutura.

É justamente essa característica que torna o funcionograma a ferramenta ideal para discutir e decidir o melhor desenho para a organização – ele permite pensar na lógica do desenho, sem a preocupação, prematura, com as pessoas e quem ficará com que posição (a dimensão política do desenho organizacional).

O número de combinações possíveis de funcionogramas costuma ser bastante grande. Mesmo expondo 5 ou 6 opções de funcionogramas, é possível combinar características de diferentes opções. É comum ouvir um diretor opinar: “Eu acho que a melhor organização seria com a estrutura comercial da Opção 3 com a área de Operações da Opção 4“.

Em geral, o funcionograma escolhido é uma combinação de duas ou três opções do Menu.

6. Finalmente, transforme o Funcionograma escolhido em um Organograma

Agora sim, é a hora do inevitável: discutir quem fica com que função e qual o “cargo” (nível hierárquico) de cada função de gestão.

Aqui surge uma surpresa:

Quando se desenha uma organização de cima para baixo (top-down), em geral nós assumimos implicitamente que todos os pares têm o mesmo cargo: embaixo do CEO vêm os VPs, embaixo dos VPs vêm os Diretores, embaixo dos Diretores vêm os gerentes… O cargo de quase todos os executivos é determinado por quem eles se reportam.

Na organização desenhada de baixo para cima (bottom-up) raramente faz sentido dar o mesmo cargo a todos os gestores da mesma linha. O cargo dos executivos é determinado pela estrutura abaixo dele, não pelo cargo de quem está acima dele. Isso resulta em estruturas mais econômicas e, o que é mais importante, muito mais ágeis e menos políticas.

Você sente que o desenho da sua organização já não atende a realidade e as demandas do negócio?

Experimente fazer um novo desenho, de baixo para cima. É preciso fazer um “dever-de-casa” antes e exercitar bastante a criatividade, o senso crítico e parcimônia de recursos. Mas o resultado final será muito superior à opção de pegar um papel em branco, uma caneta e começar a desenhar caixinhas: “Embaixo do CEO vêm o CFO, o Comercial, o…“.

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  • ulrico barini

    porque não começar a pensar a organização a partir dos clientes? agrupando os clientes sob algum critério – região, produtos, similaridades ou uma combinação destes – se obtém uma unidade de negócio, que passa a se reportar a um executivo de linha. as funções que não estão diretamente ligadas à satisfação e atendimento de clientes são funções de apoio, que podem ser agrupadas por especialidades funcionais ou não, dependendo do volume de transações. eventualmente funções intermediárias entre as que existem para atender os clientes e as que existem para atender as demandas do governo podem ser delegadas às unidades de negócio – produção e compras, por exemplo – ou fundidas para constituir um “serviço central”. para finalizar a reformulação, titular os que gestionam as unidades funcionais ou de negócio como “responsável por xxxx”, eliminando os titulos viciados de “gerentes de” e “diretor de”. o título diretor seria reservado aos diretores estatutários, que respondem pela empresa, no caso de insolvência, com seu patrimônio pessoal.

  • Mauro Mello

    Respondendo ao Ulrico Barini:

    Vou endereçar separadamente os dois pontos centrais (e bastante interessantes) de seu comentário: a orientação da organização ao cliente e a estrutura por unidades de negócio (por sua vez definidas por uma segmentação de clientes).

    A orientação da estrutura a clientes/segmentos é sempre uma alternativa a ser considerada com muita atenção, no desenho organizacional. Há dois momentos para fazer isso, na metodologia descrita no artigo: na etapa 2 – agrupamento das funções em unidades lógicas – e na etapa 5, de escolha da lógica da organização.

    Lembro que há casos – cada dia mais raros – em que a dimensão ‘clientes’ pode não ser a mais relevante para o momento da organização. Um exemplo trivial é a empresa mono-produto/serviço, dedicada a servir clientes mais ou menos do mesmo porte e segmento.

    Outro exemplo, se considerarmos que a dimensão ‘geografia’ de certa forma “compete” com a dimensão ‘cliente’, é a empresa multinacional, que pode preferir definir suas UNs como as operações de cada país ou região. Muitas das organizações matriciais que vemos em multinacionais operando no Brasil – várias delas disfuncionais e desnecessárias – resultam da incapacidade da matriz, de realizar a escolha entre uma lógica geográfica versus por segmento de cliente.

    Da mesma forma que a orientação por cliente/segmento não é uma resposta universal – one size fits all – mas uma escolha a ser feita, com suas vantagens e desvantagens, a estrutura por Unidade de Negócios (UNs) também não é uma decisão trivial.

    Vários negócios continuam a ter vantagens de organizarem-se funcionalmente ou adotarem soluções organizacionais híbridas. A maioria das empresas químicas e eletrônicas, por exemplo, têm grandes áreas comerciais, bastante autônomas, por negócios (produtos e/ou mercados), mas continuam com áreas intensivas em capital ou custo – produção, P&D – servindo todos os negócios.

    Já as montadoras costumam seguir um modelo como o que você descreveu e separam negócios distintos, como Caminhões e Automóveis, em UNs autônomas, até mesmo na produção.

    Em resumo: é sempre bom ter uma metodologia e um ponto de partida “agnósticos” quando se inicia o desenho de uma nova estrutura. Minha experiência é que ao longo do processo – principalmente quando ele envolve o entendimento detalhado das funções da organização – essa “mente aberta” costuma ser recompensada com insights bastante originais, que resultam em saltos de qualidade no funcionamento da nova organização.

    Sucesso em suas iniciativas de desenho e melhorias organizacionais!

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