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A Estratégia de Influência que ajudou o Rio a sediar a Olimpíada

Após o insucesso de três tentativas, o Rio de Janeiro finalmente ganhou a aprovação do Comitê Olímpico Internacional para, em 2016, sediar os Jogos Olímpicos.

Em entrevista para Felipe Monteiro e Shropshire Ken, professores de Wharton, Carlos Roberto Osório, secretário-geral do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), discutiu os principais esforços que levaram à vitória da candidatura do Rio de Janeiro.

Durante a entrevista Osório discute situações e movimentos típicos de uma Estratégia de Influência:

  1. Utilizar esportistas e não homens de negócios ou políticos para liderar a defesa da candidatura e o diálogo com os esportistas que lideram o COI
  2. Utilizar a argumentação de crescimento econômico e legado social para mobilizar o apoio decisivo do governo e da sociedade
  3. Usar a argumentação de trazer o evento pela primeira vez para a América do Sul como apelo à equanimidade na escolha do COI

Confira a seguir, nossa tradução editada e resumida da entrevista. (Você também pode ler ou ouvir a íntegra da entrevista, publicada em 03 de março).

Aprendendo com os erros do passado

Knowledge@Wharton: Após as licitações passadas, o Rio finalmente ganhou o direito de sediar os Jogos Olímpicos de 2016. O que você acha que fez do Rio o vencedor da vez? Qual foi o principal fator que levou a vitória?

Carlos Roberto Osório: Acho que o Rio desta vez encontrou um objetivo. O Rio é uma cidade esportiva. O Rio é uma cidade feita sob medida para esportes ao ar livre, além de ter belos cenários. Entretenimento, esportes, lazer e turismo são parte dos principais negócios da cidade. Assim, organizar grandes eventos sempre foi o principal plano de desenvolvimento para o Rio.

O que fez a diferença foi a experiência decorrente do fracasso das licitações anteriores [não repetir os mesmos erros] e da organização de eventos em grande escala. Adicionado à esta experiência está a especial circunstancia que o Brasil está vivendo agora: um país estável e economicamente forte, com grandes perspectivas para o futuro e uma massa crítica necessária para sediar os jogos.

Felipe Monteiro: Em 2007 o Brasil sediou os Jogos Pan-americanos. Você estava pessoalmente envolvido nestes jogos. Que lição, se você pudesse escolher uma, você aprendeu com esta experiência e que agora você pode aplicar aos Jogos Olímpicos?

Osório: Acho que a lição mais importante – e não apenas uma lição, mas também um exercício que nós praticamos – foi a integração do governo com a organização de um grande evento como este. Com os Jogos Pan-americanos nós construímos esta relação, construímos um entendimento com o setor público.

Alinhando os grandes influenciadores

Ken Shropshire: Carlos, você foi bem sucedido em sua oferta e uma das cidades que você venceu foi Chicago. O que você acha que eles poderiam ter feito para ter aumentado as chances de vencer o Rio?

Osório: No começo do processo de licitação, na percepção da maioria dos políticos e observadores do COI ao redor do mundo, a candidatura de Chicago estava na dianteira.

Desde os primeiros estágios tentamos nos diferenciar de Chicago, de Madrid e de Tokio. Nosso discurso era basicamente esse: os Estados Unidos organizaram – contando os eventos de verão e inverno – oito edições dos Jogos Olímpicos. Os Jogos de 2016 seriam o nono evento. Para Tóquio, seria o quinto. Para a Espanha, o segundo – e se você considerar a União Européia como um todo, seriam o 30º evento. Mas para o Rio, o Brasil e a América do Sul no geral, esta seria a primeira vez e em um momento em que estamos indo muito bem.

Entendo que o que nos diferenciou dos outros concorrentes foi, primeiro, este posicionamento. E segundo, que a nossa candidatura foi liderada por esportistas brasileiros. Não éramos homens de negócios. Não éramos políticos. Éramos esportistas conversando com esportistas. E este nosso canal de comunicação, funcionou melhor do que com os outros.

Chicago teve dificuldades com o Comitê Olímpico dos Estados Unidos (COEU), que passou por grandes mudanças de gestão nos últimos anos. Isso prejudicou a capacidade dos Estados Unidos se projetarem no cenário internacional, no lado esportivo. E, para uma futura candidatura dos Estados Unidos, penso que ter o COEU estável e a bordo seria, sinceramente, muito importante.

Pedindo opinião e ajuda para criar aliados

Monteiro: Um dos maiores desafios para os gestores é o acesso ao conhecimento que eles não têm internamente, de forma a não terem que reinventar a roda. Penso que os Jogos Olímpicos são um bom exemplo disso. Como você fez para encontrar, fora do Brasil, o conhecimento que precisava para organizar os Jogos Olímpicos, além daqueles que você já tinha?

Osório: Primeiro, procuramos junto ao governo e a sociedade brasileira o melhor aconselhamento possível e as melhores pessoas para envolver na licitação. Fomos capazes de fazê-lo, porque estava clara a percepção do valor em sediar os Jogos Olímpicos no Brasil.

Em segundo lugar, fomos para fora e olhamos o restante do mundo. E por termos participado muitas vezes do processo de licitação, fomos competentes em encontrar no exterior as pessoas certas para trazer o conhecimento necessário e agregar valor ao nosso projeto. Portanto, nós não fingimos que sabíamos de tudo. Acredito que isto, tenha sido uma das razões para o nosso sucesso. Estamos muito orgulhosos de poder dizer que certamente tínhamos a melhor equipe de consultores do processo de licitação.

Alinhando interesses econômicos

Monteiro: Eu imagino o número de pessoas que também estão muito interessadas nas oportunidades de negócios que os Jogos Olímpicos irão gerar, não só para as empresas locais, mas também para os investidores estrangeiros dispostos a investir no Brasil. Você pode compartilhar conosco algumas de suas idéias preliminares nessas áreas?

Osório: O Brasil reconhece que um dos objetivos dos jogos é projetar a “Marca Brasil“, ou seja, projetar os produtos, os serviços e as companhias brasileiras internacionalmente. Estamos vivendo um período de crescimento econômico rápido. O Brasil tem se mantido estável econômica e politicamente por quase duas décadas, e agora conta com a massa crítica para partir para o próximo nível. Vemos os Jogos Olímpicos como um elemento estratégico do crescimento da economia brasileira, uma espécie de festa que tem como objetivo apresentar a “nova cara” do país para o mundo. Da mesma forma como ocorreu com a Coréia em 1988, com a Espanha em 1992 e mais recentemente com Pequim em 2008, os Jogos Olímpicos são um trampolim muito poderoso para levantar um país, para levantar uma cultura e as pessoas, para dar aquele impulso que é necessário quando se quer alcançar um nível mais elevado.

No que diz respeito à sua pergunta, o que estamos fazendo – e o que o governo brasileiro está fazendo – é estabelecer uma série de programas que aproveitam os Jogos Olímpicos para atrair negócios e investidores para o Brasil. Estamos conectando a Copa do Mundo de 2014, os Jogos Olímpicos de 2016 e outras oportunidades e os investimentos atrelados a estes grandes eventos para atrair novas pessoas, mais investimentos e para projetar nossas empresas internacionalmente. Esta será uma abordagem sistemática, a abordagem principal da nossa estratégica para os próximos seis a dez anos.

Viabilizando a implementação

Knowledge@Wharton: Outra questão para você, e olhando para frente para o trabalho que você tem que planejar. O que te mantém acordado a noite? O que te preocupa mais?

Osório: Bom, agora estamos começando a organização dos Jogos. Nós estamos desenhando a base da organização. Eu acredito que isto preocupa qualquer organizador de um grande evento quando você não controla efetivamente um dos ingredientes que farão o evento acontecer. Para exemplificar, você depende de diferentes partes interessadas e influenciadores ou de parceiros. E muito importante você depende do governo e também da mídia, que começa a construir a imagem do evento.

Eu acredito que o nosso principal foco agora é levantar o capital necessário para os jogos – tudo o que foi prometido e que é de responsabilidade do governo – para que os projetos aconteçam dentro do cronograma, com orçamento programado. Depois disso vamos para a próxima fase. Então, por enquanto, a principal preocupação é o capital para iniciar as obras como planejado.

Influenciar é um trabalho de equipe

Knowledge@Wharton: Após passar por este processo, como você o descreveu, qual a principal lição de liderança que você aprendeu e que provavelmente irá levar adiante no próximo desafio?

Osório: Primeiro você deve sonhar grande, afinal, quando você sonha grande, você realiza mais. O que sempre dizemos é: sonhos grandes e sonhos pequenos exigem o mesmo esforço. Mas quando os seus sonhos são grandes os obstáculos parecem menores, e isto te impulsiona a seguir em frente… E trazer os Jogos Olímpicos para a América do Sul pela primeira vez foi um sonho muito grande.

Segundo, para ter sucesso, você precisa ter uma equipe muito boa. Você deve se cercar pelos melhores, por pessoas melhores do que você e com todos trabalhando na mesma direção. Portanto, estas são as simples mensagens para liderar ou gerenciar: sonhar grande, ter as melhores pessoas ao seu redor e fazer com que todos trabalhem na mesma direção. Assim você terá uma equipe poderosa e você vai realizar.

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