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Consultoria de estratégia e liderança

As 3 competências críticas do CEO atual

No passado: deals, pessoas e políticas

Na década de 80 aqueles que precisavam vender para CEOs – headhunters, consultores, IBM – sabiam: em qualquer momento, a cabeça do CEO está concentrada em uma de três coisas: pessoas, deals ou políticas (regras de negócio).

Se você quisesse capturar a atenção do CEO – mesmo que fosse para vender um grande computador – sua conversa precisava ser sobre pessoas, deals ou políticas.

Hoje: deals, pessoas e políticas

O que mudou? Nada… e tudo.

A atenção do CEO continua concentrada em pessoas, deals e políticas/regras de negócio. Só que a escala desses temas mudou de tal forma que as competências exigidas do CEO de uma grande empresa, hoje, diferem completamente das competências do CEO de 30 anos atrás.

#1: A competência para orquestrar deals

O “deal” com que o CEO de 30 anos atrás se preocupava era o licenciamento de uma nova tecnologia, a compra de uma nova máquina, o FINAME para um grande investimento.

Hoje, o CEO do Bradesco acorda e descobre que a fusão de Itaú e Unibanco acaba de enfraquecer a competitividade de seu banco – é preciso conversar urgentemente com o Banco do Brasil (subitamente não mais seu arqui-inimigo histórico).

O CEO de hoje pensa ininterruptamente em possíveis deals – seus e de seus concorrentes – que podem transformar, repentina e irreversivelmente,  o ambiente competitivo.

Mas pensar não é suficiente: a primeira das novas competências críticas do CEO é a habilidade de orquestrar e concretizar esses grandes deals transformadores de mercado.

#2: A competência para liderar em equipe

O que antes era a preocupação com pessoas tranformou-se, hoje, na preocupação com o desempenho do time de liderança. Isso ocorreu porque, há trinta anos, a diretoria era composta pelo CEO e mais 4 ou 5 diretores, que tinham total visibilidade de toda a organização.

Hoje, a diretoria típica de uma grande organização tem 12 a 20 diretores, nenhum dos quais com total clareza do que se passa em muitas áreas.

O que acontece se essa diretoria não conseguir funcionar em equipe? Se uma guerra oculta entre duas áreas ameaçar o atingimento das metas de resultado ou inviabilizar a implantação de uma iniciativa estratégica? Se os diretores nunca se cobrarem mutuamente ou discordarem aberta e francamente, nos debates sobre decisões complexas, e o CEO for o único a cobrar compromissos e solicitar opiniões para tomada de decisão? Provavelmente não demorará muito tempo para esta empresa começar a apresentar resultados negativos.

Criar e sustentar um time de liderança de alta performance, dia após dia, é uma das novas competências críticas do CEO.

#3: A Competência da disciplina

Como a vida era mais fácil, quando a “disciplina” que o CEO precisava impor era apenas a pontualidade, assiduidade e o cumprimento de compromissos simples!

Hoje, além da disciplina da realização – de estratégias, de grandes projetos e de outras iniciativas com inúmeras boas razões para não acontecerem – o CEO precisa zelar pelo foco e pela disciplina intelectual.

Mais uma vez, a culpa é da escala e consequente complexidade das grandes organizações de hoje: são tantas informações e novas oportunidades que chegam ao time de liderança, diariamente, que somente uma disciplina férrea pode evitar a perda do foco estratégico e a dispersão de esforços em um sem-número de iniciativas não relacionadas aos planos de longo prazo do negócio.

Da mesma forma, os temas cada vez mais complexos e multi-facetados que demandam decisão pelo time de liderança, se tratados de forma superficial, podem inviabilizar qualquer rumo de longo prazo que se planeje para o negócio.

Mobilizar a energia necessária, do time de liderança, para analisar e discernir claramente o que as grandes mudanças de mercado exigem (ou não) de ajustes na estratégia do negócio é uma das novas competências críticas do CEO.

Que outras novas competências você vê, hoje, como requisitos para o CEO de sucesso?

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