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Consultoria de estratégia e liderança

“Eu quero que meus diretores discutam e conflitem, não que sejam ‘amiguinhos’ “

 

conflito board horizEm instituições muito grandes e políticas, é comum o CEO intuir que, para manter o controle sobre a organização, é preciso promover o conflito aberto entre seus subordinados. Apesar de essencialmente correta, essa percepção costuma  vir acompanhada de uma premissa equivocada, sobre como promover esse conflito. Se implantada de forma equivocada, a cultura de conflitos costuma levar ao enfraquecimento e estagnação da organização.

Por intuição ou observação, muitos CEOs sabem que organizações em que vigora o mito da “família-feliz-que-nunca-conflita” costumam ser ambientes profundamente disfuncionais e ineficazes, em que o líder é mantido num limbo, desconectado da realidade do dia-a-dia do negócio e seus inúmeros problemas. Como antídoto a esse risco, o CEO intui, também corretamente, que é necessário que os conflitos entre os dirigentes ocorram abertamente, no grupo de gestão.

Onde esses CEOs frequentemente se equivocam é na premissa de que, para haver conflito, é preciso haver rivalidade entre os gestores. Insegurança e rivalidade são as principais ferramentas, pelas quais o CEO promove a cultura propícia a conflitos, que sabe ser necessária ao sucesso da organização. Os dirigentes vivem num permanente estado de rivalidade e risco de humilhação ou de perderem seus empregos. Alguns observadores chegam a validar esse estilo de gestão, dando-lhe um nome próprio: “liderar por conflito”.

Má notícia:

Essa mesma cultura de insegurança, rivalidade e conflitos, resulta em falta de colaboração entre as áreas, em ocasiões nas quais colaboração seria essencial. Por exemplo, na hora de resolver um problema de um cliente importante ou na implantação de projetos essenciais para o futuro da empresa, envolvendo diferentes áreas.

Boa notícia:

Ambientes de insegurança e rivalidade não são os únicos propícios ao conflito franco entre colegas.

Grupos de pessoas que confiam umas nas outras e estão comprometidas com um objetivo comum, também conflitam e se cobram mutuamente. Times sólidos não têm medo de conflito.

Organizações cujos conflitos baseiam-se num ambiente de confiança mútua e objetivos compartilhados − vou chamá-las de “organizações saudáveis” − desempenham melhor do que aquelas baseadas em insegurança e rivalidade − vou chamá-las de “organizações tóxicas” − por quatro razões:

  1. Os líderes de organizações tóxicas gastam a maior parte de seu tempo gerindo o conflito com seus pares. Quanto maior a organização, mais isso tende a acontecer. Em mega-empresas, virtualmente todo o tempo dos dirigentes da primeira linha é gasto no jogo político mortal, no qual estão imersos. Crescer e competir no mercado torna-se prioridade secundária e a gestão dos negócios é delegada para a segunda linha, de forma des-coordenada e sem prioridades claras.
  2. Os conflitos, nas organizações saudáveis, são episódios isolados, que se iniciam e resolvem rapidamente. A lógica de tratamento é centrada no conteúdo, no assunto, do conflito. Nas organizações tóxicas, a lógica do conflito é desconexa do assunto que o provocou. Como o que está em jogo, nessas empresas, é a sobrevivência dos dirigentes, cada conflito é apenas uma batalha, de uma guerra sem perspectiva de terminar. A lógica da guerra determina as posições e os comportamentos no conflito.
  3. O restante da organização é arrastado para dentro dos conflitos destrutivos, das organizações tóxicas. Como resultado, as prioridades de negócio passam a se subordinar aos permanentes conflitos entre áreas. Nas organizações saudáveis, os conflitos e cobranças iniciam-se e resolvem-se na mesa do time de gestão. Encerrado o conflito, as mensagens que chegam ao restante da organização são uniformes, claras e inequívocas.
  4. Organizações saudáveis têm menos medo de errar. Como resultado, arriscam mais e também acertam mais, principalmente em grandes iniciativas, alavancadoras dos resultados do negócio. Nas empresas tóxicas, o ambiente de insegurança e rivalidade virtualmente condena a organização a só empreender o que é absolutamente essencial para a sobrevivência do negócio. Mesmo assim, de forma tímida, conservadora e com amplo investimento em proteções pessoais, para a eventualidade de insucesso.

Em suma, a “liderança por conflito” gera tantas vulnerabilidades na organização, que promover uma atmosfera de insegurança e rivalidade, em nome do sucesso da empresa, não é uma estratégia de liderança válida.

Se o CEO desconhece a alternativa − o ambiente de conflito e cobrança mútua, baseados em confiança entre os pares − precisa estudá-la urgentemente. Se conhece, deve refletir se sua motivação não está sendo o simples apego ao poder.

Há várias outras razões, pelas quais organizações saudáveis têm mais sucesso do que organizações tóxicas. Caso eu tenha deixado de mencionar alguma importante, fale sobre ela nos comentários.

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  • Marcello Mussi

    Mauro, parabéns pela iniciativa e votos de muito sucesso! Este tema dava bem mais espaço para exploração nas próximas edições hein? Cada vez mais este tema específico tem sido utilizado como ferramenta de gestão em nossas organizações no país, reforçado principalmente pelos movimentos de fusões, aquisições e internacionalização que temos visto no último par de anos. Some-se a isso a alta rotatividade de executivos e temos uma boa base para discussão. Aguardo os próximos… Grande abraço amigo!

  • M Mello

    Grande Marcello, obrigado pelos votos e pela visita ao blog – venha sempre!

    Realmente, o assunto “conflitar ou não conflitar” é multifacetado e dá mesmo bastante pano para manga. Nós somos uma cultura extremamente avessa a conflito – basta ver nosso track record de conflitos internacionais e internos. Assim, quem domina a “arte” de conflitar tem uma “vantagem comparativa” sobre as demais – pessoas E empresas!

    O problema é que, tal como em Guerra nas Estrelas, há um lado bom e um lado mal dessa “Força”. O post busca provocar uma discussão e reflexão sobre o “lado negro da Força”, que promove o conflito baseado em insegurança e rivalidade, algumas vezes com a agenda de manutenção de poder, não de melhoria da organização.

    Todos sabermos, por experiência de vida, que existe o conflito baseado em CONFIANÇA entre os membros do time – o “lado bom da Força”. Nosso desafio é dominar a disciplina, não trivial, de promover e gerir esses bons conflitos, no mínimo com a mesma habilidade dos promotores do conflito disfuncional.

    Espero, sim, explorar outros aspectos desse tema, em breve. Espero também que você encontre outros temas interessantes em nosso blog.

    Um forte abraço, do
    Mauro Mello

  • Parabens pelo Table letter.

    Como diz o ditado se duas pessoas pensam igual uma eh desnecessária !!

    Nao importa O QUE na discussão, mas O COMO , eh assim que se evita atrito!!

    Jan

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